GESTIÓN UNIVERSITARIA

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GESTIÓN UNIVERSITARIA

Mensaje  Carlos M el Vie 14 Nov 2014, 10:16 pm

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Participantes de la Maestría en Educación Superior, Cohorte - V UNEFA-Los Teques

En los últimos tiempos ha sido evidente el debate generado en torno a la gestión de las instituciones de Educación Universitaria en Venezuela, las cuales, sin duda, deben adaptarse a la dinámica que la sociedad impone. He aquí el tema de discusión en este espacio virtual.
Para dar inicio a la temática, los foristas, con argumentos suficientemente válidos, darán respuesta a la siguiente interrogante:

¿Cómo considera el modelo de gestión actual de las instituciones de Educación Superior venezolanas?
vie


Última edición por Carlos M el Lun 01 Dic 2014, 11:16 am, editado 1 vez
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Gestión Educativa

Mensaje  Beatriz Alvarez el Sáb 15 Nov 2014, 9:14 pm


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Cómo considera el modelo de gestión actual de las instituciones de Educación Superior venezolanas

Mensaje  Engelbert Nieto el Lun 17 Nov 2014, 8:47 am

La Universidad en Venezuela como espacio multidimensional y complejo, asiste a una gama de interesantes posibilidades para lograr procesos profundos de cambios y transformaciones dinámicas consustanciales a su propia naturaleza. Esta primacía de funciones en las organizaciones educativas universitarias estimula a las mismas y a sus miembros, a la auto-organización y la interrelación de sus diferentes componentes con el objetivo de cumplir con sus funciones ante la sociedad.
Si hablamos de la ética y gerencia universitaria nos encontramos hoy día que las instituciones de educación superior se han transformado en centros inteligentes, convirtiéndose así en mundos complejos donde los cambios y su proyección se hacen necesarios en el ambiente donde se desarrollan para así sostener su vigencia. Los cambios, avances y transformaciones de sus procesos dentro de las instituciones públicas y privadas conforman una secuencia de acciones para la presencia y dinamismo que puedan tener en el contexto social donde actúan.Fundamentalmente, este enriquecimiento se traduce en una realimentación del vigor intelectual para enfrentar el conservadurismo académico, así como el derrumbe de los modelos y esquemas tradicionales enquistados en los espacios institucionales de la academia, los cuales abarcan desde el aspecto meramente organizacional hasta el gerencial, donde el aspecto humano y ético se ha puesto en observación. Laughing

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Re: GESTIÓN UNIVERSITARIA

Mensaje  Ilzbet el Lun 17 Nov 2014, 8:51 am


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Re: GESTIÓN UNIVERSITARIA

Mensaje  Engelbert Nieto el Lun 17 Nov 2014, 9:53 am


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Re: GESTIÓN UNIVERSITARIA

Mensaje  Ilzbet el Lun 17 Nov 2014, 9:54 am


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La responsabilidad de la gestión de las universidades

Mensaje  Dayanara Yamilet Barrios el Lun 17 Nov 2014, 11:43 pm

   
hombre3 La sociedad esta transitando por caminos que la llevan a realizar cambios con transformaciones que cuya tendencia es seguir cambiando, en cualquier área  del  conocimiento, del quehacer y vivir del individuo,  estos cambios son el impacto de las necesidades; culturales, económicas, políticas, sociales,  y  tecnológicas. Esta situación amerita una visión global que permita la implementación de estrategias que respondan a corto, mediano y largo plazo a los problemas presentes en una sociedad globalizada. Las universidades, como eje de apoyo para esas transformaciones requieren de procesos de gestión que la ayuden a  mantenerse y vincularse dentro los espacios e individuos que se transformaran.  La universidad tiene el reto de llevar a cabo una gestión participativa que permita la integración de los diferentes espacios que requiere de la unificación, participación y un trabajo sincronizado para logra de forma paulatina y armonizada los procesos de cambios que amerita y exige la sociedad. Las universidades han realizado grandes esfuerzo por estar a la altura de esa exigencia, para ello se han desarrollado los programa nacionales de formación (PNF), que se crearon mediante resolución 2963, de fecha 13 de mayo de 2008, publicada en Gaceta Oficial 38.930, del 14 de mayo de 2008,  los PNF tiene como finalizada formar a un profesionales, critico, humanista, integradores, participativo entre otras características. Pero pareciera que las universidades tienen todavía mucho camino que recorrer y en la medida que avancen en ese camino deben de ir mejorando y adaptando  su gestión  a los obstáculos que se encuentre. La integración y participación de las comunidades, empresas, centros culturales, deportivos y de salud en el desarrollo de los proyectos, es esencial, para el éxito de los PNF,  se debe articular no solo los contenidos de cada carrera, sino que se requiere un esfuerzo de los docentes, de cada área de trabajo de la universidad, pero es primordial que la empresa pública y primada asuma su responsabilidad en los proceso de cambio en los cuales se encuentra la sociedad, y es trabajo de las universidades y de gestión realizar encuentros con las empresas del sector público y privado, para que estas comprendan la importancia de la articulación de sus trabajo con las universidades. Conjuntamente con estos sectores, planificar la incorporación de los estudiantes en las empresas sin que esto sea un dilema, para la empresa o para los estudiantes, lo ideal es que las empresas aprovechen a los estudiantes en sus capacidades para desarrollar propuesta que  den respuesta a carencias y necesidades de la empresa y su entorno. Para ello las universidades conjuntamente con las empresas deben preparar la llegada de los estudiantes a estos centros de trabajos y que se encuentren con actividades planificadas para ellos. Parte de la gestión y responsabilidad de las universidades es que esto se cumplan con existo.

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Gestion Universitaria en Venezuela

Mensaje  Dayanara Yamilet Barrios el Miér 19 Nov 2014, 1:22 pm


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Docencia, Investigacion y Extension en la gestion Universitaria

Mensaje  Engelbert Nieto el Miér 19 Nov 2014, 4:32 pm

La universidad tiene la necesidad de rendir cuentas a la sociedad y al estado así como también la de incentivar valores.
El principal objetivo debe ser de replantear sus funciones básicas de docencia, investigación, extensión y gestión a fin de lograr una educación con pertenencia social.
Por lo tanto la responsabilidad social debe verse como una estrategia de la gerencia donde se tomen como pilares fundamentales la ética y la inteligencia.
Para alcanzar dicho objetivo debe existir una integración de la gestión académica, administrativa y de investigación direccionadas principalmente hacia la comunidad.
Sin embargo las universidades en Venezuela aunque tienen como funciones básicas las de Docencia, Investigación y Extensión .Se observa que no existe o no han logrado una fusión entre dichas funciones es decir no han logrado asociarlas, hasta tal punto de tener preferencia hacia la docencia como función principal delegando a la investigación y extensión a un calificativo de funciones secundarias.
Es por esto que las universidades deben reajustar los objetivos a cumplir a través de sus funciones básicas, en especial la de extensión ya que esta función es la que promueve la relación entre la comunidad y la universidad, generando así conocimientos para resolver las necesidades de la sociedad. Forjando  una mejor gestión universitaria.
Desafortunadamente en Venezuela se ha desvinculado la extensión con la docencia y la investigación.
En tal sentido, la responsabilidad universitaria debe tener  un modelo de gestión que unifique las tres funciones básicas , que sea proactivo, estratégico y con visión de futuro, que forme profesionales con ética y competencias suficientes para afrontar y solucionar  problemas que aquejen día a día a la sociedad.

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Gestión de las Instituciones de Educación Universitaria

Mensaje  José Angel Pinto el Miér 19 Nov 2014, 7:23 pm

Muy buenas noches queridos compañeros.
    Inicio mi intervención felicitando a Beatriz, Engelbert, Ilzbet y Dayanara por su acertada decisión de ofrecernos sus selectos videos, cuyos contenidos son muy ilustrativos y nos invitan a la participación en el debate de este interesante tema de la Gestión actual de las Instituciones de Educación Superior venezolanas.
    Para nadie es un secreto que por el hecho que las Instituciones de Educación Universitarias están dirigidas por personas, siempre está latente la improvisación y el tráfico de influencias, factores estos que desvirtuan el normal funcionamiento y desenvolvimiento de dichos entes educativos, trayendo como consecuencia que la llamada Gestión sea totalmente soslayada.
    Lo anterior se evidencia cuando un miembro de determinada Comunidad de la Educación Universitaria; bién sean alumnos, docentes, empleados o trabajadores (Obreros), no aprecia cambios significativos en su institución, luego que haya sido nombrada una nueva directiva; en el caso de los Colegios Universitarios, y día a día las cosas funcionan igual, es decir, no se experimenta innovación alguna en cuanto a la utilización de los recursos disponibles. Las autoridades se adecuan rápidamente a los diferentes vicios imperantes en la institución, por el hecho que son las mismas personas que por años siguen ejerciendo sus labores y funciones en igual lugar y sección de trabajo.
    El anterior panorama contradice casi en su totalidad lo comentado por Delgado (s/f) quien señala que "... una buena gestión significa usar los recursos disponibles en forma eficaz y eficiente para alcanzar los objetivos institucionales; [...] alumnos, docentes y no docentes". Saludos
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José Angel Pinto

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La Gestión a través de la extensión Universitaria.

Mensaje  Dayanara Yamilet Barrios el Jue 20 Nov 2014, 8:59 am

Hola estimados compañeros,  acá les dejo un enlace  de un ensayo elaborado por  Ing. Andrés Caballero,  Magister en Gerencia  de Empresa,  el ensayo lleva por título “El modelo de gestión del conocimiento para la calidad educativa a través de la extensión universitaria”, en este ensayo se hace referencia a la vinculación que debe tener la universidad con su entorno.
Archivos
gestion a traves de la extension.pdf Es un enfoque de la gestion desde la actividad de extensión universitariaNo tienes los permisos para descargar los archivos.(610 KB) Descargado 1 veces

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lA UNIVERSIDAD NO DEBE SER UN LOCAL DEBE SER ALGO MAS

Mensaje  JUAN MENDEZ el Jue 20 Nov 2014, 11:16 am

Buenas a todos y todas.
las universidades son espacios no solo para el aprendizaje de conocimientos deben de ser para el desarrollos de nuevas ideas, creacion de tecnologia y herramientas que pueda y deban sastifacer las necesidaes no solo de la poblacion sino de las empresas y estado inclusive gobierno. Las empresas y la sociedad van en progresion geometrica mientras la universidades en progresion arimetica, desde el punto de vista de gestión cuando se visualiza y se pone en practica alguna técnica de adminitración en una universidad se encuentra ya obsoleta amén de la parte politica, cuando esta impuesta sin el consentimiento de sus actores (Profesores, estudiantes, y obreros) auque todavia existen espacios democraticos en algunas, la gestion se ve mermada cuando los encargados de ejercer funciones desconcen de la ciencias administrativas y mas aun de los procesos que se deben realizar para un buen funcionamiento lo que trae una serie de incovenientes en sus areas básicas, Docencia, Extension, e Investigacion.
La gestion no debe ser un tema debe ver mas alla de lo que se quiere.

Lic. (esp) Juan Mendez




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Calidad en la educación superior

Mensaje  Ilzbet el Jue 20 Nov 2014, 12:42 pm

affraid cyclops What a Face [justify][color=#003399]La calidad de la educación superior es un concepto multidimensional que debería comprender todas sus funciones y actividades: enseñanza y programas académicos, investigación y becas, dotación de personal, alumnos, infraestructura y entorno académico. Ha de prestarse especial atención al progreso de los conocimientos mediante la investigación. Las instituciones de educación superior de todas las regiones han de someterse a evaluaciones internas y externas realizadas con transparencia, llevadas a cabo abiertamente por expertos independientes. Sin embargo, ha de prestarse la debida atención a las particularidades de los contextos institucionales, nacionales y regionales, a fin de tener en cuenta la diversidad y evitar la uniformidad. Tal y como lo expresa (Astin, 1993) "La calidad en educación es algo categórico o excepcional que se asocia con la excelencia y dos concepciones fundamentales, una basada en los recursos con los que cuenta la institución, tales como financieros, personal docente y de investigación de alta calidad y estudiantes de alto rendimiento, para los cuales existen los criterios de evaluación correspondientes; y otra basada en la reputación adquirida por la institución, vinculada con la idea, de que instituciones de mayor excelencia académica, son las que poseen mejor reputación académica.
Asi mismo se puede indicar que la gestión de calidad se ha convertido en una condición necesaria para toda estrategia dirigida al éxito de cualquier organización. Por otra parte, el término enfoque de Gestión de Calidad (Camisón, Cruz, & González, 2007), generalmente se utiliza para describir un sistema que relaciona un conjunto de variables relevantes para la puesta en práctica de una serie de principios, prácticas y técnicas para la mejora de la calidad. De este modo en el enfoque de gestión de calidad se pueden distinguir tres dimensiones:
   Los principios que asumen y guían la acción de las organizaciones, como lo es por ejemplo, la orientación hacia el cliente en las instituciones de educación superior.
   Las prácticas como actividades que incorporan para materializar los principios.
   Las técnicas que se utilizan para hacer efectivas las prácticas
Pudiendose ver desde este enfoque que en las universidades, se materializa el mencionado enfoque de gestión de calidad a través del estudio de las interrelaciones entre variables relevantes relacionadas con la medición de la calidad, las cuales se puede enfocar en tres vías: primero hacia el Proceso, donde se consideran las fases y componentes de la actividad universitaria y los elementos que en ella intervienen. En segundo lugar, se enfoca hacia el Producto/Resultados, esto es, ciudadanos, profesionales y científicos; hallazgos de investigaciones y proyección hacia la comunidad. Finalmente, el enfoque se dirige hacia el Impacto que se obtienen como aporte a la sociedad, que se traducen en su incidencia en el avance de la ciencia, construcción de las naciones y bienestar de los ciudadanos

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Re: GESTIÓN UNIVERSITARIA

Mensaje  Ilzbet el Jue 20 Nov 2014, 2:35 pm


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Re: GESTIÓN UNIVERSITARIA

Mensaje  Ilzbet el Jue 20 Nov 2014, 4:17 pm


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Re: GESTIÓN UNIVERSITARIA

Mensaje  Engelbert Nieto el Jue 20 Nov 2014, 4:29 pm


Lo reflejado en este vídeo es de suma importancia, ya que destaca la relación existente entre las distintas leyes que rigen a nuestro país respecto a la educación universitaria, pero aun mas importante me parecen las preguntas reflexivas que también son parte fundamental del vídeo, porque permiten ver desde diversos puntos la problemática institucional y las grandes debilidades que causan dicha problemática.

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Transición y transformación universitaria. Algunas ideas para el caso de Venezuela * Carmen García Guadilla. Investigadora del Centro de Estudios del Desarrollo. Universidad Centrhttp://www.ucla.edu.ve/dac/investigaci%F3n/compendium7/Caso%20Venezuela.htm

Mensaje  Beatriz Alvarez el Jue 20 Nov 2014, 8:54 pm

Reflexiones para el caso de Venezuela

El sistema de educación superior venezolano cuenta con un acervo importante de aspectos positivos que es preciso valorar en momentos de cambio: 1) Venezuela ha logrado una importante tasa de matrícula en el nivel de la educación superior, casi el doble del promedio regional (32%, comparado con 17% que es el promedio de América Latina). 2) Venezuela ocupa el 4º lugar en matrícula de estudios de postgrado (sólo superado por Brasil, México y Chile). 3) Algunas universidades públicas Venezolanas no han caído en el colapso que lo han hecho muchas universidades públicas en otros países de América Latina, por el contrario, algunas de ellas siguen siendo las universidades de mayor prestigio a nivel nacional; no solamente por la calidad de los profesionales que forma, sino también por la productividad en investigación. 4) La universidades públicas venezolanas –especialmente algunas regionales- han tenido iniciativas importantes en establecer relaciones con el entorno, esto es, con las empresas y con las comunidades.

Sin embargo, por otro lado, Venezuela es uno de los pocos países latinoamericanos que no realizó políticas públicas de educación superior en la década de los noventa, aquellas relacionadas con elevar la coherencia del sistema de educación superior como tal. Debido a ello Venezuela no ha logrado superar el modelo de financiamiento basado en insumos y en negociaciones políticas; no existen mecanismos efectivos de información y aseguramiento de la calidad, esto es, no se han creado sistemas de rendición de cuentas como sucedió en la mayoría de los países avanzados en la década de los ochenta, y en muchos países de América Latina en la década de los noventa, incluido Cuba; y no existe información actualizada que permita tomar decisiones de manera estratégica. Este tipo de reformas que quedaron pendientes en la década de los noventa, es responsabilidad del Estado, y por tanto del actual gobierno.

A nivel de las propias instituciones, éstas no lograron revisar la distorsionada distribución del presupuesto; la ingobernabilidad que produce la organización por la que se rige. No lograron implementar procesos de evaluación flexibles, dinámicos, que fueran capaces de incorporarse a las nuevas formas de gestión, y a la toma de decisiones. No dieron suficiente visibilidad a los aspectos académicos positivos que se produjeron –a pesar de la ingobernabilidad de la estructura administrativa-, más debido a la mística de muchos profesores e investigadores, que a los incentivos salariales.

En cuanto a los Gremios, tanto de Profesores, Empleados y Obreros, éstos no entendieron que los privilegios injustificados forman parte de la herencia de la sociedad rentista, y que en este sentido, la universidad debe dar ejemplo de saber renunciar a las prebendas.

Por otro lado, en términos más generales, ni el gobierno, ni las instituciones, ni los gremios, lograron ponerse de acuerdo en modernizar los instrumentos legales, habida cuenta de la necesidad de contar con una Ley de Educación Superior, que –sin ser exhaustiva ni detallista- apunte a superar los principales obstáculos e “irracionalidades” que están impidiendo un buen desempeño de la educación superior como sistema nacional coherente y eficiente.

Muchas de estas deficiencias han estado presentes también en otros países, y es hacia la superación de esas deficiencias que se fue plasmando a nivel internacional lo que se ha llamado la generación de reformas que abarcó las dos últimas décadas del siglo XX. Para llevar a cabo estas reformas, muchos países cambiaron sus legislaciones, y en efecto, las últimas dos décadas han sido muy dinámicas en cuanto a nuevas Leyes de Educación Superior en todas partes del mundo4.

Se presume que los países que no hicieron la generación de reformas de finales del siglo XX, tendrán mayores dificultades para enfrentar la nueva generación de reformas que viene con las nuevas fuerzas entrando impetuosamente en la presente primera década del siglo XXI. Venezuela, por tanto, además de tener que encarar los desafíos emergentes de la década actual, debe al mismo tiempo superar las tensiones acumuladas por no haber realizado las reformas orientadas a organizar el sistema, pero además debe superar también las irracionalidades adheridas del modelo anterior, sin las cuales se hace muy difícil hacer cualquier tipo de transformaciones.

Cualquiera sea el escenario que prevalezca en la compleja transición que vive Venezuela, existen aspectos generales que son importantes de considerar en situaciones de transformación hacia un sistema nacional de educación superior, con sus correspondientes instituciones, que respondan con calidad y pertinencia a las necesidades de todos los sectores del país.

Dinámicas del sistema nacional de educación superior

Para emprender las reformas pendientes en el nivel del sistema, es aconsejable tomar en cuenta los éxitos así como de los fracasos que han tenido en otros países las reformas de los noventa. De las experiencias de otros países se deduce la necesidad de establecer prerrequisitos mínimos para superar las “irracionalidades” que perturban el sistema. Todas las instituciones tienen sus propias irracionalidades, y algunas de estas son comunes a varias. Por ejemplo, en el caso de Venezuela, entre las irracionalidades comunes a la mayoría de las universidades públicas está la interferencia de la política de partidos en las dinámicas electorales; el peso de acuerdos gremiales y prácticas clientelares heredadas de tiempos de la “Venezuela opulenta”; la inadecuada distribución del presupuesto entre los distintos factores académicos; las rigideces de la cultura organizacional, entre muchas otras. El desarrollo de una cultura de la evaluación puede ser obstruido y dañado “si los funcionarios nacionales no tienen la sabiduría y el coraje para solucionar las enfermedades básicas y conocidas del sistema, antes de demandarle a los docentes y al personal de las universidades que lleven a cabo autoevaluaciones” (Kells, 1998).

Las nuevas formas de control público, se encaminan en una dirección que implica nuevas coordinaciones basadas en descentralización administrativa, autonomía de ejecución, en un contexto de evaluación del desempeño. En este sentido la evaluación debe ser pensada como un instrumento hacia el cambio, no creando más burocracia, sino por el contrario, reduciéndola. La rendición de cuentas, concebida como una forma de restablecer la nueva confianza de la sociedad en las instituciones académicas, y de esta manera legitimarse frente a la sociedad, debe tomar en cuenta los siguientes criterios:

1. Dar importancia a la instauración de una cultura de la evaluación que funcione de manera descentralizada.

2. Establecer interacciones necesarias entre la evaluación a nivel nacional (rendición de cuentas) y los procesos de autoevaluación de las propias instituciones, incorporándolos como nuevas formas de gestión orientadas a su autorregulación y con el liderazgo de la comunidad académica.

3. La autoevaluación debe responder a la identidad de la propia institución y al tipo de interacciones que establezca con el entorno, local, regional, nacional e internacional.

4. En nuestros países es indispensable incluir la pertinencia en el concepto de calidad que se utilice en la evaluación y autoevaluación.

5. También debe haber claridad antes de comenzar los procesos de evaluación, de la existencia de recursos adecuados para financiar las necesidades identificadas para el mejoramiento de la calidad de las instituciones.

6. La rendición de cuentas debe ir más allá del esfuerzo por hacer transparentes los procesos al gobierno, y debe ser asumida como un compromiso de transparencia hacia la sociedad. De la misma manera, la autoevaluación debe ser asumida, no como forma coercitiva de rendición de cuentas, sino como un ejercicio de aprendizaje colectivo sobre el autoconocimiento de la propia institución.

7. La evaluación debe tener instalada una capacidad reflexiva permanente sobre los resultados, pues es mayor la participación de la comunidad académica si se logra visualizar los resultados hacia la producción de un sentido colectivo6.

El sistema de evaluación, así como el sistema de información, tienen costos. La creación y manutención de un sistema de información exige recursos considerables, especialmente en la primera etapa, sobretodo de personal bien entrenado y de tecnologías informáticas. Algunos métodos de evaluación –han comentado analistas norteamericanos refiriéndose a sus propias metodologías- se han basado en muchos indicadores, tratando de medir todo. La experiencia indica, sobre todo para nuestros países, que la clave está en identificar los indicadores más importantes que interesan al país, en el caso de la evaluación nacional, y/o a la institución, en el caso de la evaluación institucional. De lo contrario, se termina con una cantidad de información inútil, difícil de manejar y sobre todo difícil de incorporar a la toma de decisiones.

En situaciones conflictivas y complejas, la intervención del gobierno no resuelve el conflicto y menos la complejidad. Un Estado activo y eficiente no tiene que ser intervencionista, sino regulador, como una manera de resolver los problemas de manera permanente. Las prácticas de regulación deben, por tanto, suplantar las prácticas de intervención como medidas de control. Esto porque la implantación de la evaluación a nivel del sistema es un proceso muy complejo, y no se puede instaurar en un ambiente de dudas o de incertidumbre.

El papel del Estado es fundamental para impulsar y vigilar los ejercicios de evaluación en una primera fase, pero menos necesario para operar directamente los procesos, pues un centralismo gubernamental puede acarrear problemas en la segunda etapa, como sobrecargas de información o la simple simplificación de métodos de medición. También es un riesgo la burocratización de los procesos evaluativos cuando una instancia central se encarga exclusivamente de éstos. Es por ello que la tendencia, en una segunda etapa, es hacia sistemas autoregularios, involucrando los actores pertinentes y un gobierno más dedicado a la supervisión general del sistema, garantizando el funcionamiento a nivel nacional. Para las instituciones, ello implica asumir un papel más activo en la autorregulación y acreditación de programas y carreras, en colaboración con instancias nacionales e internacionales.

Por otro lado, hay que tener claro que la evaluación a nivel nacional no es una panacea, es un recurso que permite mejorar el conocimiento de las instituciones para con base en ello, elaborar políticas, pero ella no llega a comprender la complejidad de la vida interna de las instituciones. Por ello es importante la autorregulación interna, que pueda permitir transformaciones de sustancia académica, la construcción de conocimiento colectivo, con autoevaluaciones más de tipo cualitativo.

Es necesario, por tanto, crear interacciones inteligentes y horizontales entre las coordinaciones centrales y las universidades. La clave para ello es la información constante -posible a través de redes informáticas e interactivas- lo que daría mayor transparencia a los procesos y, por tanto, desarrollaría mayor confianza y comunicación entre los actores, contribuyendo a crear mejores condiciones para la construcción permanente de opciones deseables. El establecimiento de un sistema nacional de información, actualizado, dinámico, y efectivo, es fundamental para establecer coordinaciones con mayor capacidad de interacción y de creación de políticas articuladas que logren dar y recibir respuestas de todas las instancias que participan en el sistema.

Es preciso reconocer que las rupturas caracterizadas por transiciones múltiples –las cuales reclaman conceptualizaciones con respecto a las formas de enfrentar las transformaciones permanentes- se dan en el contexto de una elevada “fuga de gobernabilidad”. No existen verdades definitivas, por lo que se impone un proceso arduo de aprendizaje colectivo, de búsqueda de mayores conocimientos para manejar la complejidad e incertidumbre que caracterizan los periodos de transición. La capacidad de comunicación, la producción de conocimientos en forma participativa, la revalorización de principios como la solidaridad, la capacidad de reflexión permanente sobre los procesos y resultados, la conciencia y respeto por la interdependencia, la confianza en el compromiso de todos, pasan a ser elementos fundamentales para lograr aprendizajes colectivos con alto nivel de argumentación, propios de comunidades académicas.

La importante tarea que tiene la educación superior en Venezuela, de emprender las transformaciones pendientes, atacando las irracionalidades y no perdiendo de vista las tendencias de los desafíos emergentes, debe asumirse con una alta dosis de creatividad, donde los valores de responsabilidad, confianza, solidaridad, equidad, y excelencia, logren una óptima combinación, tratando de superar tanto el “neoliberalismo salvaje” como el “populismo salvaje”. En este sentido, vale reivindicar lo expresado por José Medina Echavarria, filósofo republicano español, exilado en Chile, quién, en medio de las tumultuosas revueltas estudiantiles de los años sesenta, señaló que la universidad no debe ser ni enclaustrada (torre de marfil), ni militante (que reproduce en su seno todos los conflictos y pasiones de afuera); por el contrario, la universidad debe ser reflexiva y al mismo tiempo partícipe. Con ello, este filósofo quería decir, que la universidad debe asumir los problemas concretos de las sociedades como tema riguroso de su consideración, aportando soluciones al entorno –cuestión fundamental en los nuevos contextos-, pero guardando la distancia necesaria para reflexionar sin apasionamientos.

Dinámicas institucionales

En cuanto a las dinámicas de cambio dentro de las instituciones, una de las apreciaciones mas importantes que se revela en los cambios exitosos, es la activa participación de la comunidad académica en los mismos. Los cambios por decreto, emitidos desde las instancias de autoridad, no son creíbles, pues la mayoría de las veces se constituyen en procesos de formato burocrático que ejercen efectos negativos sobre la idiosincrasia de un tipo de comunidad como la académica. Por lo tanto, los procesos descentralizados donde la comunidad desde los niveles micro (desde las cátedras, proyectos, departamentos, etc.) interactúe en forma protagónica con las instancias intermedias y éstas con las más altas, constituye la clave para alcanzar resultados exitosos y sobretodo durables. Los nuevos liderazgos –desde espacios descentralizados de la comunidad académica– deben funcionar en forma de redes interactivas –no burocráticas– para lo cual sería deseable que contaran con instancias de apoyo técnico que estén a su servicio y que faciliten la congruencia de los procesos. Además de apoyo técnico, estas instancias contribuirían, entre otras cosas, a la posibilidad de acceso a información y conocimientos necesarios para que desde las propias exigencias de la institución, se aprovechen las experiencias nacionales e internacionales que puedan serles útiles.

Ahora bien, no hay que menospreciar el peso de la inercia en la no participación de la comunidad académica para iniciar procesos de cambio. Se ha insistido mucho en la presente década, sobre la inconveniencia de que los cambios que vivieron muchos países latinoamericanos, fueran liderados desde los gobiernos. Sin embargo, Venezuela representa uno de los países en donde las universidades no tuvieron ninguna presión del gobierno para hacer ninguna reforma en la década de los noventa. Había grupos académicos dentro de algunas instituciones que estaban conscientes de la necesidad de cambios7, aunque estaban menos dispuestos cuando estos cambios incidían en sus intereses particulares8; sin embargo, lamentablemente ninguna agenda de transformación endógena surgió de manera espontánea.

De la misma manera que es crucial que la comunidad académica asuma el liderazgo de los cambios dentro de sus instituciones, también es indispensable que éstas asuman el liderazgo de sus procesos de transformación en relación al conjunto del sistema de educación superior, partiendo del reto que implica lograr la convergencia entre los cambios y la misión, identidad y funciones que tiene cada una de ellas. En momentos en que la pertinencia —tanto académica como social– debe responder a exigencias de calidad para servir al entorno social de manera mas relevante, el liderazgo de la propia institución pasa a ser fundamental en la definición de su misión y en la identificación de sus propósitos como institución.

Este liderazgo debe ejercerse también de manera descentralizada, otorgando amplia autonomía a todas las instancias y niveles de las instituciones.

Otro elemento importante para el éxito de estos procesos, es que los cambios deben ir acompañados de dispositivos que permitan acumular experiencias y aprendizajes propios. De allí la importancia que debe darse a la investigación sobre educación superior, con orientación transdisciplinaria, trabajando en estrecha relación con los actores y decisores dentro de un nuevo enfoque de autogestión a todos los niveles. La importancia de la argumentación para elevar el nivel de interpretación y el nivel de las propuestas es fundamental en instituciones que se les exige cada vez mayor transparencia, apertura al medio, flexibilidad, descentralización y pertinencia. Una segunda dimensión de la investigación debe orientarse a la producción de conocimientos que posibiliten construcciones crítico-reflexivas, con referentes endógenos, que sean capaces de interpretar las especificidades de nuestros países. En momentos en que se está desdibujando el modelo de “universidad ideal” como proyecto logocéntrico, cuestionándose su ejercicio de autoridad absoluta en cuanto a la universalidad de la verdad, se presenta un intersticio de libertad para reflexiones endógenas orientadas a reafirmar la identidad de las instituciones académicas, en respuesta a la pertinencia que demanda la especificidad de nuestras sociedades.

Así como en la generación de reformas de décadas anteriores se hizo énfasis en los cambios en el sistema de educación superior como un todo, en la nueva generación de reformas de comienzos de siglo, se hace énfasis en la transformación de las propias instituciones. Ya no son políticas públicas que den coherencia al sistema, sino políticas instituciones que den coherencia a la propia institución. En este sentido, habrá que tomar muy en cuenta los cambios en la organización institucional, así como en las formas de organizar, distribuir, evaluar, y producir conocimientos.

Las universidades deberán tomar en cuenta las nuevas exigencias por mayores niveles de calidad y pertinencia, lo cual exige modelos institucionales y de aprendizaje de estilo autogestionario, con organizaciones que hayan aprendido a autoconocerse, a autorregularse y a hacer visible las dinámicas institucionales. Para construir organizaciones académicas descentralizadas es preciso desarrollar la posibilidad de crear coordinaciones horizontales y de asegurar la cooperación, superando y reduciendo la burocracia. La clave de este tipo de organización es la información constante, la actividad interactiva y la instauración de la confianza y la responsabilidad como valores fundamentales del proceso; aspectos éstos últimos que tienen posibilidad de incrementarse en la medida que las condiciones de información e interactividad se incorporan como parte de la rutina organizativa.

La gestión deberá basarse en la autonomía responsable y la transparencia de la rendición de cuentas. En este sentido, las instituciones deberán tomar en cuenta las tendencias que a nivel global se perfilan para la primera década del presente siglo: a) agudización de los procesos de internacionalización, para lo cual las instituciones deberán mostrar su calidad y por tanto estar preparadas para entrar en procesos de acreditación internacional exigentes; b) entender que el problema del ingreso de los estudiantes debe verse con una concepción de educación continua para toda la vida; y que el ingreso debe ubicarse en el contexto más general del acceso al conocimiento, de inclusión, donde deberán convivir diversos modelos de aprendizaje, además del presencial, c) capacidad de actualización en todas las disciplinas, con tendencia a la transdisciplinariedad como modelo de producción de conocimientos; d) capacidad para entrar en procesos de autogestión como forma de organización institucional, pero también como modelo de aprendizaje. e) relaciones interactivas con el entorno, tanto desde el punto de vista del mundo del trabajo, como de los otros niveles educativos, de las ONGs y de la sociedad civil en general.

En cuanto a las nuevas formas de organizar el conocimiento, el enfoque no se orienta a acumular sino a ordenar la información; a sistematizarla y procesarla de acuerdo a órdenes, jerarquías, clasificaciones y categorizaciones diversas. Esta es una gran revolución en el conocimiento, tanto o más grande que la que hubo con la creación de la imprenta, pues se han multiplicado y diversificado los medios (multi-media) y se ha ampliado la capacidad de manejar situaciones con alto nivel de complejidad. Ahora bien, uno de los peligros de la sociedad del conocimiento es el “sin sentido” que produce el flujo sin limites de la información. El filósofo francés Braudillard (1990) se atreve a hablar de “vértigo” que, paradójicamente, produce el vacío de la cantidad. Pues bien, la universidad debe ser el lugar donde se ejerzan funciones que no se dan en otros espacios de la sociedad. Lo que ahora esta faltando en los distintos espacios de la sociedad, son habilidades de ordenamiento, jerarquización, clasificación, categorización, del gran volumen de información que pulula en la sociedad del conocimiento. Una responsabilidad fundamental de la universidad es la de desarrollar funciones cognitivas superiores indispensables en un medio saturado de información, para evitar el peligro que la universidad quede reducida a desarrollar solamente competencias.

Por otro lado, la complejidad y la expansión del escenario donde se producen conocimientos está modificando el contexto y el entramado de relaciones entre las instancias académicas y no académicas. En este sentido, mucho impacto ha tenido una propuesta de un especialista en el tema del conocimiento, Michael Gibbons (1994), quién considera que estamos pasando a un nuevo modo de producir ciencia. Bajo las condiciones de este nuevo modo, la distinción entre investigación y docencia tiende a romperse. Esto sucede porque no solamente la definición de actores investigadores se extiende más allá de los productores primarios de investigación, sino también porque la reflexibilidad del nuevo modo de producción de conocimientos transforma relativamente comunidades cerradas de científicos en comunidades de gente que, sin pertenecer a las comunidades de científicos de élite a la manera convencional, necesitan, más que antes, vincularse al conocimiento. Los principios fundamentales que orientan esta propuesta teórica son: -el conocimiento se produce en contextos de aplicación en los que está siendo empleado, con alta sensibilidad a las demandas; -el conocimiento es habitualmente de carácter transdisciplinario; -el conocimiento se encuentra regido por el problema más que por la disciplina; el conocimiento es producido o usado dentro de un cuadro de diversidad institucional; - el conocimiento asume en estas condiciones, además, una mayor responsabilidad social (rendición de cuentas); dentro de un control de calidad más diversificado; esto es, a la evaluación colegiada de los pares se suman criterios de aceptabilidad social, éticos, y de mercado.

La relevancia del entorno exige un conocimiento más contextualizado, lo cual implica mayor relevancia de las relaciones interactivas con el entorno, y de ahí la importancia del concepto de pertinencia. Peter Scott (2000), uno de los más renombrados especialistas ingleses de educación superior plantea la reemergencia del conocimiento local que conjuga valores tradicionales y experiencias de vida, en oposición al conocimiento experto o abstracto. Hasta hace poco el conocimiento local, así como el sentido común, eran definidos como anacrónicos, pues la modernidad los deslegitimó en cuanto a productores de verdad. En años recientes estamos asistiendo a una fascinante re-legitimación de la memoria social, una poderosa forma de conocimiento local bien conocida por los historiadores de la cultura. Este es el conocimiento que ya tenemos, pero que es un conocimiento que de algún modo elude nuestro reconocimiento y apreciación.

En los nuevos contextos, la carrera universitaria ya no representará la culminación de un esfuerzo, sino el inicio de un aprendizaje de por vida, pues la alternancia entre estudio y trabajo constituirá la esencia de la nueva sociedad de aprendizaje continuo. Ya no se tratará de enseñar qué pensar, sino como pensar, y sobre todo a pensar. El profesor será responsable de generar capacidades de discernimiento para enseñar a discriminar la importancia y pertinencia del amplio flujo de información y conocimiento, reivindicando la mayéutica socrática como una manera de reivindicar el diálogo.

Volver a unir la vida con la educación que por tanto tiempo han estado separadas, es un imperativo de estos nuevos tiempos. Un aprendizaje que enseñe a emprender. En esto son cruciales las habilidades de cooperación y las competencias de comunicación . Lograr que haya diálogo, saber escuchar, orientar en la búsqueda de las ideas, valorizar los silencios como actos del pensar.

Todo lo anterior tiene sentido en un nuevo contexto que logre revalorizar: la subjetividad social y la dinámica cualitativa de la vida social; así como formas de producir conocimientos que tomen en cuenta elementos subyugados por la racionalidad científica. Asimismo que logre reconciliar: innovación con pertinencia social; tradición con cambio; y apertura al mundo con identidad propia.

Beatriz Alvarez

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El modelo universitario vigente en Venezuelahttp://www.scielo.org.ve/scielo.php?pid=S1315-99842007000400006&script=sci_arttext

Mensaje  Beatriz Alvarez el Vie 21 Nov 2014, 6:37 pm


En la ley de universidades de Venezuela vigente desde el 08/09/l970 se define a la universidad como “una comunidad de intereses espirituales que reúne a profesores y estudiantes en la tarea de buscar la verdad y afianzar los valores trascendentales del hombre” (Congreso de la República de Venezuela 1970: art. 1).

Esa definición parte del supuesto de que profesores y estudiantes forman una comunidad de intereses espirituales que, aunque cada uno de los individuos que conforman esa comunidad tenga otros intereses diferentes, todos tienen un fin común: buscar la verdad y afianzar los valores trascendentales del hombre. Ese fin, si es compartido por todos y cada uno de los integrantes de esa comunidad, los une y se constituye en lo que en derecho se conoce como: el ánimo de asociación, que es uno de los requisitos indispensables para que se considere que existe una sociedad o persona jurídica distinta a cada uno de sus integrantes.

Sin embargo existen fundados indicios que nos obligan a dudar que se haya logrado en las universidades venezolanas conformar una verdadera comunidad cuyo objetivo común y unificador sea la búsqueda de la verdad. Será necesario hacer un diagnóstico para determinar el grado de cohesión alcanzado en cada institución y diseñar las estrategias correspondientes para que todos y cada uno de los integrantes de esa comunidad (profesores y estudiantes) internalicen y se identifiquen con la noble misión colectiva de buscar la verdad y afianzar los valores trascendentales del hombre, u otra misión que se proponga en un nuevo modelo de universidad.

Lograr la identificación de los integrantes de cada comunidad universitaria con los objetivos y metas de la Institución constituye uno de los mecanismos de control más eficaces para lograr el éxito en su misión.

La expresión “buscar la verdad”, como dice Nicol (1965: 68) es más bien una manifestación de la vocación científica que deben tener los miembros integrantes de la comunidad universitaria por encima de cualquier otro interés. Pero hoy a la luz de los aportes de nuevas teorías debemos establecer algunas precisiones: 1) Parece que se busca la verdad porque no se ha encontrado ni se encuentra, y esto oculta el hecho de que el proceso de conocer siempre parte de un nivel de verdad hacia otros niveles cada vez más precisos y cercanos a la verdad científica alcanzada en determinado momento histórico. 2) En la actualidad hay la tendencia a considerar que no existe verdad absoluta, sino que se trata de un proceso de permanente búsqueda de cada vez mayores niveles de precisión en el conocimiento del hombre, la sociedad y de todo el universo en general.

Afianzar los valores trascendentales del hombre, constituye la segunda tarea fundamental de las universidades venezolanas. Sin embargo no está claro cuáles son esos valores. ¿Serán los que algunos organismos internacionales denominan derechos humanos? ¿Podrán las universidades proponer otros valores? Al usar el legislador la palabra “afianzar” ¿Se podrá interpretar que el tema de “los valores trascendentales del hombre no puede ser analizado críticamente por las universidades, sino que se dan por inmutables? La creación y desarrollo del conocimiento científico no es posible si se limita la libertad para investigar. El nuevo modelo que se proponga debe definir los valores y principios en que se sustenta y dejar abierta la posibilidad de revisión y desarrollo.

Respecto a la libertad, las universidades disponen de autonomía organizativa, académica, administrativa y económica que las habilita para investigar libremente cualquier área del conocimiento o tema, pero como es lógico no son instituciones aisladas, sino que forman parte de un sistema mayor y más complejo definido en nuestra constitución (tanto la anterior como la vigente) y en consecuencia esa “parte” debe estar supeditada a el “todo” que es el Estado. ¿Se justifica entonces que las universidades estén subordinadas y coordinadas por el Estado y que todas sus actividades estén al servicio de la nación?

La subordinación y coordinación de las universidades por el Estado, así como su misión están claramente establecidas en la respectiva ley y no hay lugar a dudas de que la intención del legislador fue la de asignarle la misión de asimilar, crear, desarrollar, difundir y aplicar el conocimiento y la educación al servicio del desarrollo y el progreso de la nación. No al servicio del sistema, ni del gobierno, ni de determinada ideología, ni del mercado, ni de las empresas privadas nacionales, ni mucho menos las trasnacionales. Tampoco se debe caer en el extremo, como ha ocurrido en Venezuela, en que algunos miembros de la comunidad de algunas universidades han tratado de convertirlas en apéndices de partidos políticos opositores al gobierno que esté de turno o en general opositores al sistema.

El problema de fondo que está involucrado es si la asimilación, creación, desarrollo y acumulación del conocimiento científico, es decir, la ciencia, nos libera, nos desarrolla o nos esclaviza y destruye.

Al respecto Lander (2000) hace un extraordinario análisis sobre el sentido de lo que hacemos en las Universidades venezolanas. Afirma que los saberes de las ciencias sociales y las humanidades juegan un papel medular en el dominio imperial / neocolonial del presente; y que las estructuras homogeneizantes del conocimiento moderno nos hacen presos en el interior de jaulas conceptuales. En un muy bien documentado análisis empírico, demuestra cómo el conocimiento se ha venido utilizando para destruir y dominar. El concepto mismo de desarrollo basado en el consumismo de los llamados países desarrollados, e impuestos por los saberes hegemónicos, lleva hacia la destrucción del planeta.

Aun cuando no está dentro de los objetivos de este trabajo analizar las diferentes concepciones del conocimiento, consideramos necesario señalar las cuatro relaciones que Nicol (1965) dice debe contener el conocimiento científico: la relación epistemológica; la relación lógica (metodológica); la ubicación histórica (contextual) y la relación dialógica. Así como también las etapas y características que señala Bungen (1959) deben cumplirse para que el conocimiento adquiera la categoría de ciencia. Al momento de diseñar un programa de transformación de instituciones que trabajan con el conocimiento, estos aportes es indispensables someterlos a análisis.

Tanto el conocimiento científico como la ciencia, son sistemas abiertos y constituyen los más poderosos instrumentos para el desarrollo del hombre y de la sociedad. Sin embargo como instrumentos que son, pueden ser usados para bien o para mal. Existen en la historia de la humanidad abundantes hechos que demuestran tal afirmación.

Respecto al conocimiento, el legislador venezolano no se pronuncia a favor de ninguna teoría, sin embargo cuando le asigna a la universidades la misión de “buscar la verdad y afianzar los valores trascendentales del hombre”, se puede interpretar que subyace una concepción objetivista, ahistórica y cerrada del conocimiento: el conocimiento como “producto” que se puede “enseñar” y no como “proceso” abierto resultante de la interacción HOMBRE↔ OBJETO↔ HOMBRE.

Concordante con esa interpretación, en el artículo 47 de la mencionada ley se establece:..”Por su especial naturaleza a cada Facultad corresponde enseñar e investigar una rama particular de la ciencia o de la cultura, pero todas se integran en la unidad de la Universidad y deben cumplir los supremos fines de ésta.”...También en el artículo 132 referido al Consejo de Desarrollo Científico y Humanístico se establece:...”que tendrá por finalidad estimular y coordinar la investigación en el campo científico y en el dominio de los estudios humanísticos y sociales”. En ambos casos hay implícita una concepción disciplinar del conocimiento e incluso una valoración de “científico” a un “campo” del conocimiento y a los demás los denomina “estudios humanísticos y sociales”. Parece que los primeros son científicos y los otros no.

Respecto a la concepción del hombre, el artículo 1 de la mencionada Ley de Universidades define a los intereses que reúne a profesores y estudiantes en la tarea de buscar la verdad, como “espirituales”, lo cual implica que existen intereses espirituales y materiales y estos no pueden existir sin el sujeto que posea esos intereses, y para tener intereses espirituales hay que tener materia y espíritu. El modelo teórico universitario vigente contiene entonces, una concepción espiritualista del hombre, es decir, considera al hombre como un ser dotado de materia y espíritu.

Aunque hasta hoy no se ha podido demostrar de manera”objetiva”, “científica”, la existencia del espíritu, tampoco se ha podido demostrar su inexistencia. Pero como hay más fundados indicios y más consenso a lo largo de toda la historia conocida del hombre, de su existencia, es más prudente continuar concibiendo al hombre como un ser dotado de cuerpo y espíritu. El modelo curricular que se proponga debe estar abierto a esta concepción.

Sobre la naturaleza del hombre, Morín (2000: 19) dice: “El ser humano es a la vez físico, biológico, síquico, cultural, social, histórico. Es esta unidad compleja de la naturaleza humana la que está completamente desintegrada en la educación a través de las disciplinas y que imposibilitan aprender lo que significa ser humano”.

En cuanto a la educación la ley comentada establece en su artículo 4 “la enseñanza universitaria se inspirará en un definitivo espíritu democrático, de justicia social y de solidaridad humana, y estará abierta a todas las corrientes del pensamiento universal, las cuales se expondrán y analizarán de manera rigurosamente científica”.

Se desprende de esa lectura que hay que incorporar las más recientes teorías sobre la educación ya que “enseñar” implica sólo mostrar, y en la actualidad se considera a la educación como un proceso de interacción mucho más complejo cuyos múltiples elementos y sus interrelaciones deben ser tomados en cuenta al proponer los cambios necesarios en el modelo teórico universitario. El hecho de que se establezca que “estará abierta a todas las corrientes del pensamiento universal” facilita hacer reformas curriculares que incorporen los nuevos conceptos sobre el conocimiento, la investigación, la educación, la gerencia, etc.

También sobre la educación, Morín (2000) hace una extraordinaria crítica a la concepción educativa que se ha venido aplicando, y al efecto propone lo que él mismo denomina “Los siete saberes necesarios a la educación del futuro”: 1. Actitud crítica ante el conocimiento. 2. Los principios de un conocimiento pertinente. 3. Enseñar la condición humana. 4. Enseñar la identidad terrenal. 5. Enfrentar las incertidumbres. 6. Enseñar la compresión. 7. La ética del género humano.

Coincidiendo con Morín (2000) respecto a la concepción de la educación, Mayor, en el prefacio del mencionado libro afirma: “En esta evolución hacia los cambios fundamentales de nuestros estilos de vida y nuestros comportamientos, la educación –en su sentido más amplio– juega un papel preponderante. La educación es “la fuerza del futuro”, porque ella constituye uno de los instrumentos más poderosos para realizar los cambios” Morin (2000: 13).

En cuanto al modelo organizativo y de dirección la mencionada ley ubica a las universidades ”como parte integrante del sistema educativo, especialmente del área de estudios superiores” (Art. 5); coordinadas por el Consejo Nacional de Universidades (art. 18) y aunque gozan de autonomía organizativa (ordinal 1 art. 9) la misma ley les establece una organización por Facultades, Escuelas, Institutos; así como también organismos de dirección y gobierno: Consejo Universitario, Consejo de Facultad, etc. (art. 47 y sgtes.). Tanto la organización como el gobierno parten de una clasificación del conocimiento en disciplinas o campos, que en la actualidad se consideran una seria limitación para su desarrollo y han originado una excesiva burocracia que hace lento los procesos de toma de decisiones, de ejecución, evaluación y control de gestión.

Sólo a título de experimentación debidamente justificada, planificada y sujeta a otros requisitos y límites, se permite a las universidades una estructura académica distinta a la establecida en la ley que comentamos, siempre que ello no comporte alteración en la composición o en la forma de designación o de elección de los órganos directivos de la Universidad (art. 187) (Congreso de la República de Venezuela 1970).

La tendencia actual es a flexibilizar esas clasificaciones, a propiciar la investigación interdisciplinaria y transdisciplinaria y a ampliar los límites de aplicación de los métodos de investigación que servían de base a esas clasificaciones. Así como también, respetando la participación democrática en la elección de los órganos de gobierno, es necesario estudiar la factibilidad de hacer más ágil y eficiente los organismos de dirección.

Se hace indispensable entonces que las universidades venezolanas propongan cambios profundos en sus modelos teóricos y organizativos, en sus diseños curriculares. para que puedan estar incorporando permanentemente los más recientes avances de la ciencia. Deben constituirse en instituciones abiertas en permanente proceso de actualización y creación de nuevos conocimientos científicos que les permita cumplir con mayor eficacia, eficiencia, calidad y pertinencia social la misión que la ley le asigna, que continúa teniendo plena vigencia.

4. Teorías gerenciales para interpretar la gestión universitaria

Hemos seleccionado algunos aportes de algunas teorías gerenciales que consideramos pueden ser aplicables para la gerencia de la transformación de las Universidades Públicas Autónomas. Sin embargo esto no excluye la posibilidad de aplicar otros aportes teóricos a lo largo de la existencia de estas instituciones, si se logra que sean asumidas como sistema abierto a los avances de la ciencia.

4.1. Teorías sobre la toma de decisiones

Como ya expusimos, son las funciones (planificar, dirigir, controlar y evaluar) los elementos que definen la gerencia, y el ejercicio de dichas funciones genera poder. En cualquier organización privada o pública quien o quienes deciden sobre: ¿qué bien o servicio se va a producir?, ¿por qué?, ¿para qué?, cuánto se va a producir?, ¿cómo se va a producir?, ¿con qué se va a producir?, ¿cuándo se va a producir?, ¿dónde?, ¿quién(es) van a producir?, y además poseen los recursos y medios necesarios para ejecutar lo planificado, son los que detentan el poder y en consecuencia son los que tienen la posibilidad de tomar las decisiones.

La decisión entonces consiste en definir qué hacer, cómo, cuándo, etc., ante alternativas. Implica disponer de información, evaluar las posibles acciones y escoger la que se considere más conveniente.

Pfeffer (2000) analiza la evolución y ejercicio del poder y la influencia. Distingue entre “el ejercicio del control formal, jerárquico” y “el ejercicio de la influencia informal”.

El formal tiende a generar resistencia porque implica restricción externa a la libertad individual, en cambio la influencia por liderazgo ejercido en base a cualidades del líder: simpatía, prestigio, confianza, sentimientos, etc. estimula la admiración y genera respuestas positivas sin resistencia.

Sin embargo, el éxito en las organizaciones no puede estar supeditado a que dispongan de un líder o que sus gerentes tengan las cualidades de líder. Es necesario entonces definir el poder, sus elementos constitutivos y la manera como se ejerce para que cualquier trabajo colectivo sea exitoso.

Sobre el poder existen diversas definiciones que contienen también posiciones de sus autores respecto a justificar su uso de manera abierta, autoritaria o de manera encubierta o sutil. Pfeffer (2000) hace un análisis del poder utilizando varias definiciones tomadas de otros autores, a saber:

- “La producción de efectos esperados por algunos hombres en otros hombres” (Rissell, B.)

Señala tres elementos claves en esta definición: 1.La influencia de algunos en otros. 2. El hecho de que el poder no está relegado a las relaciones entre superiores y subordinados. 3. La idea de que esta influencia es consciente y deliberada.

Establece la distinción entre el poder y autoridad en base a que la autoridad es el poder pero debidamente autorizado y legalizado por la sociedad y en consecuencia es menos arbitraria y notoria y tiene menos resistencia por parte de quienes deben cumplir las decisiones que tomen las autoridades.

- El poder “es la capacidad de controlar a otros” (Wrong, D.)

Aunque es más precisa y específica, considero que no hay que identificar el poder con el control, ya que en todo caso el ejercer el poder supone lograr no sólo controlar, sino que los otros hagan lo que se les ha ordenado. El control es un medio para verificar que ha sido hecho lo que se ordenó en el lugar y tiempo previsto.

El uso del poder, o de la influencia interpersonal al igual que cualquier otro instrumento, mecanismo o procedimiento, puede ser usado para bien o para mal, para beneficio de toda la sociedad, de un sector de la sociedad, del Estado o de el individuo y en última instancia depende de los valores éticos y morales de quien o quienes lo detentan.

Cuando el poder se ejerce a las fuerza simplemente se impone a los subordinados y es la forma más eficaz y rápida de obtener resultados a corto plazo, aunque no tome en cuenta que generalmente genera resistencia y rebeldía. Pero cuando se enfrenta a otros poderes en situaciones en las cuales no se tiene claro predominio, o cuando conviene aplicar sólo la influencia interpersonal, se debe recurrir entonces a la negociación.

Pfeffer (2000: 211) dice que aunque la mayoría de las definiciones de poder la relacionan con la dominación y la fuerza “preferimos una concepción voluntarista de los actos basada en la elección personal”

En cambio Coriat (1992) plantea que la sustitución, en algunos casos, de la economía de escala de la gran empresa por la especialización flexible, la flexibilidad dinámica y la empresa mediana, no surgió espontáneamente, sino que se da para aumentar el poder sobre los consumidores y obligarlos a comprar con más frecuencia. Tal es el caso de la denominada política de la obsolescencia planificada de la industria automotriz y de otros equipos que antes se consideraban bienes duraderos por su larga vida útil.

El poder se ejerce en el interior de las organizaciones y también sobre los consumidores y proveedores de insumos y servicios, mediante la modificación de las relaciones entre empresas creando las denominadas “asociaciones” y las “redes” (Coriat 1992).

A su vez, Bennett (1997) afirma que la flexibilización de la producción y la constitución de redes de empresas ha permitido la concentración del poder sin centralización, la polarización creciente de los salarios aumentando las desigualdades económicas y sociales y al mismo tiempo, el aprovechamiento de las ventajas locales en diferentes lugares del mundo.

La nueva forma de organización ha trascendido las fronteras de los países y en algunos casos han concentrado suficiente poder como para ejercer influencia en diversos países, por lo que se han realizado esfuerzos en las de Naciones Unidas y de otros entes oficiales multinacionales que establecen códigos de conducta y, en el caso de la comunidad económica europea, incluso fijan reglas respecto a las relaciones laborales, al medio ambiente, a la sanidad y a las prácticas sobre seguridad de las corporaciones multinacionales y sus redes de producción (Bennett 1.997: 243-44).

En el caso de las Universidades públicas autónomas de Venezuela que por su naturaleza autónoma y democrática han generado grupos de poder, tiene más relevancia tomar en cuenta los cambios ocurridos en otras organizaciones exitosas respecto a los nuevos mecanismos de control y ejercicio del poder, para diseñar sus respectivos programas de transformación haciendo las adaptaciones correspondientes que los hagan más factibles.

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Teorías gerenciales para interpretar la gestión universitaria http://www.scielo.org.ve/scielo.php?pid=S1315-99842007000400006&script=sci_arttext

Mensaje  Beatriz Alvarez el Vie 21 Nov 2014, 7:54 pm

Teorías gerenciales para interpretar la gestión universitaria

Hemos seleccionado algunos aportes de algunas teorías gerenciales que consideramos pueden ser aplicables para la gerencia de la transformación de las Universidades Públicas Autónomas. Sin embargo esto no excluye la posibilidad de aplicar otros aportes teóricos a lo largo de la existencia de estas instituciones, si se logra que sean asumidas como sistema abierto a los avances de la ciencia.

4.1. Teorías sobre la toma de decisiones

Como ya expusimos, son las funciones (planificar, dirigir, controlar y evaluar) los elementos que definen la gerencia, y el ejercicio de dichas funciones genera poder. En cualquier organización privada o pública quien o quienes deciden sobre: ¿qué bien o servicio se va a producir?, ¿por qué?, ¿para qué?, cuánto se va a producir?, ¿cómo se va a producir?, ¿con qué se va a producir?, ¿cuándo se va a producir?, ¿dónde?, ¿quién(es) van a producir?, y además poseen los recursos y medios necesarios para ejecutar lo planificado, son los que detentan el poder y en consecuencia son los que tienen la posibilidad de tomar las decisiones.

La decisión entonces consiste en definir qué hacer, cómo, cuándo, etc., ante alternativas. Implica disponer de información, evaluar las posibles acciones y escoger la que se considere más conveniente.

Pfeffer (2000) analiza la evolución y ejercicio del poder y la influencia. Distingue entre “el ejercicio del control formal, jerárquico” y “el ejercicio de la influencia informal”.

El formal tiende a generar resistencia porque implica restricción externa a la libertad individual, en cambio la influencia por liderazgo ejercido en base a cualidades del líder: simpatía, prestigio, confianza, sentimientos, etc. estimula la admiración y genera respuestas positivas sin resistencia.

Sin embargo, el éxito en las organizaciones no puede estar supeditado a que dispongan de un líder o que sus gerentes tengan las cualidades de líder. Es necesario entonces definir el poder, sus elementos constitutivos y la manera como se ejerce para que cualquier trabajo colectivo sea exitoso.

Sobre el poder existen diversas definiciones que contienen también posiciones de sus autores respecto a justificar su uso de manera abierta, autoritaria o de manera encubierta o sutil. Pfeffer (2000) hace un análisis del poder utilizando varias definiciones tomadas de otros autores, a saber:

- “La producción de efectos esperados por algunos hombres en otros hombres” (Rissell, B.)

Señala tres elementos claves en esta definición: 1.La influencia de algunos en otros. 2. El hecho de que el poder no está relegado a las relaciones entre superiores y subordinados. 3. La idea de que esta influencia es consciente y deliberada.

Establece la distinción entre el poder y autoridad en base a que la autoridad es el poder pero debidamente autorizado y legalizado por la sociedad y en consecuencia es menos arbitraria y notoria y tiene menos resistencia por parte de quienes deben cumplir las decisiones que tomen las autoridades.

- El poder “es la capacidad de controlar a otros” (Wrong, D.)

Aunque es más precisa y específica, considero que no hay que identificar el poder con el control, ya que en todo caso el ejercer el poder supone lograr no sólo controlar, sino que los otros hagan lo que se les ha ordenado. El control es un medio para verificar que ha sido hecho lo que se ordenó en el lugar y tiempo previsto.

El uso del poder, o de la influencia interpersonal al igual que cualquier otro instrumento, mecanismo o procedimiento, puede ser usado para bien o para mal, para beneficio de toda la sociedad, de un sector de la sociedad, del Estado o de el individuo y en última instancia depende de los valores éticos y morales de quien o quienes lo detentan.

Cuando el poder se ejerce a las fuerza simplemente se impone a los subordinados y es la forma más eficaz y rápida de obtener resultados a corto plazo, aunque no tome en cuenta que generalmente genera resistencia y rebeldía. Pero cuando se enfrenta a otros poderes en situaciones en las cuales no se tiene claro predominio, o cuando conviene aplicar sólo la influencia interpersonal, se debe recurrir entonces a la negociación.

Pfeffer (2000: 211) dice que aunque la mayoría de las definiciones de poder la relacionan con la dominación y la fuerza “preferimos una concepción voluntarista de los actos basada en la elección personal”

En cambio Coriat (1992) plantea que la sustitución, en algunos casos, de la economía de escala de la gran empresa por la especialización flexible, la flexibilidad dinámica y la empresa mediana, no surgió espontáneamente, sino que se da para aumentar el poder sobre los consumidores y obligarlos a comprar con más frecuencia. Tal es el caso de la denominada política de la obsolescencia planificada de la industria automotriz y de otros equipos que antes se consideraban bienes duraderos por su larga vida útil.

El poder se ejerce en el interior de las organizaciones y también sobre los consumidores y proveedores de insumos y servicios, mediante la modificación de las relaciones entre empresas creando las denominadas “asociaciones” y las “redes” (Coriat 1992).

A su vez, Bennett (1997) afirma que la flexibilización de la producción y la constitución de redes de empresas ha permitido la concentración del poder sin centralización, la polarización creciente de los salarios aumentando las desigualdades económicas y sociales y al mismo tiempo, el aprovechamiento de las ventajas locales en diferentes lugares del mundo.

La nueva forma de organización ha trascendido las fronteras de los países y en algunos casos han concentrado suficiente poder como para ejercer influencia en diversos países, por lo que se han realizado esfuerzos en las de Naciones Unidas y de otros entes oficiales multinacionales que establecen códigos de conducta y, en el caso de la comunidad económica europea, incluso fijan reglas respecto a las relaciones laborales, al medio ambiente, a la sanidad y a las prácticas sobre seguridad de las corporaciones multinacionales y sus redes de producción (Bennett 1.997: 243-44).

En el caso de las Universidades públicas autónomas de Venezuela que por su naturaleza autónoma y democrática han generado grupos de poder, tiene más relevancia tomar en cuenta los cambios ocurridos en otras organizaciones exitosas respecto a los nuevos mecanismos de control y ejercicio del poder, para diseñar sus respectivos programas de transformación haciendo las adaptaciones correspondientes que los hagan más factibles.

4.2. Validez de los modelos empresariales para organizar el trabajo universitario

La aplicación del principio de la racionalidad económica que ha caracterizado la actividad humana relacionada con la producción de bienes y servicios y los intentos por parte de los propietarios del capital de estar permanentemente obteniendo las más elevadas ganancias al menor costo posible, ha dado lugar a estudios cada vez más precisos sobre la división y organización del trabajo, los métodos y técnicas de producción, las formas de organización de las empresas, la aplicación de los avances científicos y tecnológicos, para elevar la eficacia, eficiencia, calidad, productividad y rentabilidad.

Aun cuando los más destacados aportes teóricos y experiencias han sido logrados en estudios de las empresas del sector privado, nos proponemos ahora hacer un breve análisis crítico sobre la posibilidad de aplicar algunos de esos aportes a las Universidades Públicas Autónomas de Venezuela.

Aunque la misión de las Universidades Públicas Venezolanas no es obtener ganancias en términos monetarios, sí se puede aplicar el principio de la racionalidad económica puesto que éste implica esfuerzos en varias direcciones: a) Maximizar la ganancia; b) Reducir los costos; c) mejorar la calidad y d) en las tres direcciones.

La eficacia, eficiencia y calidad se puede lograr actuando sobre los recursos en general, sobre los trabajadores, sobre los métodos de división y organización del trabajo, sobre los métodos y técnicas de producción y en general sobre la organización de la empresa y de sus relaciones con el entorno ambiental y social.

El aprovechamiento eficaz y eficiente de los recursos sin destruirlos, con adecuados métodos y técnicas de conservación sin afectar el ambiente debe ser objetivo común de toda organización.

Taylor (1983) y Fayol (1983) considerados los creadores de la denominada administración científica o escuela tradicional enfocaron sus rigurosos estudios científicos de la empresa privada hacia la división y organización del trabajo en el interior de las empresas.

Taylor (1983) en su obra Principios de la Administración Científica acertadamente afirma: “El objeto principal de la administración ha de ser asegurar la máxima prosperidad para el patrón, junto con la máxima prosperidad para cada uno de los empleados” (Taylor 1983: 19).

Con esta afirmación refuta la creencia muy generalizada de que los intereses del patrón y los trabajadores son antagónicos. Si la prosperidad del patrón conlleva también la prosperidad de los trabajadores, porque éstos reciban mejores remuneraciones y condiciones más favorables de trabajo, la prosperidad deberá ser un objetivo común a patronos y trabajadores, pero no todos los patronos aceptan este principio ni mucho menos lo aplican. Entonces sí, el trabajador actuando de acuerdo al principio de la racionalidad económica, trata de hacer el menor esfuerzo posible porque su ganancia (la remuneración) es constante y no está en función del esfuerzo.

La tendencia a trabajar lo menos posible se origina, según Taylor (1983) por tres causas: 1. La “mentira” de que si los trabajadores aumentan el rendimiento ocasionará reducción de personal. 2. Los defectuosos sistemas de administración que no controlan adecuadamente y premian el rendimiento de cada trabajador. El bajo rendimiento a su vez se origina por dos causas: 2.1. Poco rendimiento natural: hay personas lentas y personas rápidas. 2.2. Bajo rendimiento sistemático. Algunos patronos pretenden ahorrarse dinero si pagan por día y no “a destajo” o “por pieza”. 3. Los ineficientes métodos establecidos “a ojo de buen cubero” sin hacer estudios del proceso, la secuencia, el tiempo, etc.

Hace la salvedad de que hay que tomar en cuenta las particularidades de cada empresa ya que “la prosperidad depende de tantos factores que quedan completamente fuera de control de cualquier conjunto de hombres o de cualquier estado o hasta de cualquier país, que forzosamente han de surgir ciertos períodos en los que ambas partes habrán de sufrir” (Taylor 1983: 34).

Hay que sustituir la administración empírica de iniciativa y estímulo, por la administración científica y al efecto propone los principios de la administración científica, a saber: 1.El establecimiento de una verdadera ciencia (estudio de cada caso particular de organización). 2. La selección científica del trabajador. 3. Su educación y formación científica. 4. La colaboración estrecha y amistosa entre la dirección y los trabajadores.

En el caso de las universidades públicas la prosperidad del patrón, que en este caso es el Estado Venezolano, es también la prosperidad del trabajador puesto que forma parte de la nación venezolana que representa el Estado y podrá el mismo disponer de educación de calidad y gratis, de los aportes de los investigadores y de todos los servicios que prestan estas instituciones. Pero como estos beneficios no son muy inmediatos y evidentes, habrá que hacer los estudios científicos correspondientes a cada caso para organizar el trabajo y en base a los principios del Taylorismo que sean aplicables, establecer un sistema de selección científica del personal y de remuneración en base al rendimiento individual, así como la actualización y formación permanente de sus integrantes.

En el caso de Fayol es importante destacar que amplía la concepción de la administración y el ámbito de su aplicación. Al efecto expresa: “Administrar, es prever, organizar, dirigir, coordinar y controlar” (Fayol 1.983: 138) y es sólo una de las 6 operaciones que se realizan en las empresas: técnicas, comerciales, financieras, de seguridad, de contabilidad y administrativas.

“Mi doctrina administrativa, tiene por objeto facilitar el gobierno de empresas, sean industriales, sean militares o de cualquier índole. Sus principios, sus reglas y sus procedimiento deben, pues, responder tanto a las necesidades del Ejército como a las necesidades de la industria” (Fayol 1.983: 132) (destacado nuestro).

Sin embargo advierte: “No hay nada rígido ni absoluto en materia administrativa; todo en ello es cuestión de medida. No hay que aplicar casi nunca dos veces el mismo principio en condiciones idénticas; es preciso tener en cuenta circunstancias diversas y cambiantes, hombres igualmente diversos y cambiantes y muchos otros elementos variables” (Fayol 1.983: 157).

Los principios de la administración que, él mismo señala, ha tenido ocasión de aplicar con más frecuencia, son: 1.La división del trabajo. 2. La autoridad. 3. La disciplina. 4. La unidad de mando. 5. La unidad de dirección. 6. La subordinación de los intereses particulares al interés general. 7. La remuneración. 8. La centralización. 9. La jerarquía. 10. El orden. 11. La equidad. 12. La estabilidad del personal. 13. La iniciativa. 14. La unión del personal.

Dentro del programa de transformación hacia el interior, que deben diseñar las universidades públicas autónomas de Venezuela se debe tomar en cuenta estos principios y estudiar la factibilidad de su aplicación en cada caso particular.

En la evolución de los estudios sobre la administración, entendida como ya se expuso, por las funciones de planificar, dirigir, controlar y evaluar, surgieron nuevos aportes que analizan los problemas de la gerencia desde una perspectiva más amplia aún, puesto que consideran al hombre no sólo en el contexto de la empresa y en forma individual, sino en el contexto global social, sociológico, cultural, etc.

Surge así la denominada Escuela de las Relaciones Humanas que se caracteriza “por plantear como punto de partida una concepción del hombre opuesta a la del tradicionalismo, y por proponer, como consecuencia práctica, departamentos de personal con importantes diferencias en su naturaleza y funciones, respecto a los tradicionales” (Kliksberg 1975: 56).

Según la concepción del hombre de la Escuela de las Relaciones Humanas el hombre no sólo actúa en forma individual mediante el estímulo del premio y el castigo, sino que por su instinto gregario actúa también por influencia del grupo al que pertenece y con el cual se identifica. Esto les permite señalar otras fuentes de autoridad en las organizaciones. Consideran que junto al líder forzoso o jefe impuesto por la empresa, coexisten el líder tecnológico, el líder político, el líder centralizador de comunicaciones, el líder sociológico que dispone también de autoridad y poder efectivo.

El hombre pertenece a su grupo de trabajo, a grupos informarles, a grupos de presión, a grupos extraempresa de pertenencia y referencia, al sindicato, etc. Este hecho determina que los llamados y los planes que no tengan en cuenta la influencia sobre su conducta de los factores grupales y sociales están condenados al fracaso …El “grupo humano” es una realidad actuante, y enormemente influyente sobre el individuo (Kliksberg 1975: 7).

La importante influencia que ejercen los diferentes grupos de los cuales forma parte el trabajador, quedó además demostrada con los experimentos realizados en los talleres Hawthorne de la Western Electric Co. de Chicago en 1924, entre cuyos aportes se pueden citar: 1. Grado de satisfacción en las relaciones internas en el grupo. 2. Grado de satisfacción en las relaciones con el supervisor. Es mejor el sistema de supervisión descentralizado y de control de resultados, que el centralizado y sobre cada paso o tarea. 3. Grado de participación en las decisiones. Es mejor el liderazgo participativo que el legalista o impuesto. 4. Grado de información sobre el trabajo y sus fines. 5. Descubrimiento de la existencia en la empresa de numerosos grupos informales, estructurados socialmente, con liderazgo y normas propias (Kliksberg, 1975).

El cumplimiento de las órdenes (la subordinación de los trabajadores) no es “mecánico” sino que depende de múltiples circunstancias. La sumisión podrá llegar a ser total pero no por el premio y el castigo sino por una “delegación de abajo hacia arriba” producto de una alta identificación con los objetivos de la organización y de permitir, mediante estrategias de negociación, la participación de grupos y de líderes que tengan poder sobre los trabajadores.

En el caso de las Universidades y demás organismos públicos el proceso de selección, formación y entrenamiento del personal debe estar dirigido a lograr una alta identificación con los objetivos de la institución y una elevada dosis de vocación de servicio, solidaridad, honestidad, responsabilidad, disciplina, etc., a fin de poder lograr las metas de las Relaciones Humanas a saber: “1. Una institución en estado de armonía. 2. Sin conflictos. 3. Con espíritu de cuerpo. 4. Con alta identificación del personal con los objetivos de la institución” (Kliksberg, 1975: 92).

Cualquier programa de transformación en las universidades públicas autónomas de Venezuela debe incluir un proyecto específico y factible que además de los premios y castigos, tenga en cuenta la influencia de los grupos sobre los trabajadores y produzca cambios de conducta de tal manera que todo el personal forme una verdadera comunidad y hagan suyo los objetivos de cada institución.

Los cambios más recientes en las empresas y en las correspondientes teorías para explicarlos, han estado relacionados con los avances científicos y tecnológicos aplicados a la producción y enfocados hacia las relaciones con el entorno: el mercado, los proveedores, el Estado, la flexibilización de la producción, la calidad total, las asociaciones estratégicas, las redes de producción, etc.

También las universidades deben flexibilizar la producción de sus servicios de docencia, investigación y extensión, ya que deben asimilar los cambios producidos en el entorno para poder analizarlos, proponer los nuevos ajustes y cambios que sean necesarios y ponerlos al servicio del desarrollo de nuestra nación. Esta nueva misión constituye un cambio en la “Teoría de la Empresa” que como lo expresa Drucker: “los supuestos sobre los que se ha construido y se gobierna la organización ya no encajan en la realidad” (Drucker (2002: 60) También las asociaciones estratégicas y la constitución de redes con productores y usuarios del conocimiento deben incorporarse como posibles estrategias de elevación de los niveles de eficacia, calidad, eficiencia y pertinencia social.

Las universidades públicas autónomas de Venezuela deben, por mandato de su respectiva Ley, no sólo crear y desarrollar el conocimiento sino también asimilarlo, difundirlo y aplicarlo al servicio del desarrollo de la nación, en consecuencia uno de los más importantes proyectos dentro de un programa integral de transformación, debe ser mantenerse actualizada en todos los avances científicos y tecnológicos y evaluar las posibilidades de aplicación en nuestra nación.

Aun cuando existen propuestas de transformación enfocadas a poner a las Universidades en sintonía con los avances científicos y tecnológicos, entre las cuales podemos mencionar la de Méndez, Evaristo “Hologerencia Académica” (2004) y la de la Asociación Venezolana de Rectores Universitarios (AVERU) (2001), hasta ahora no se ha logrado ponerlas en marcha.

4.3. El control empresarial y el control universitario

Uno de los principales problemas que han enfrentado quienes gerencian procesos productivos a lo largo de la historia de la humanidad, es lograr la coordinación, eficacia, calidad y eficiencia del trabajo humano colectivo. El éxito de cualquier organización depende en gran medida de que sus directores logren que los trabajadores hagan las cosas bien, rápido y con el menor esfuerzo y desperdicio posible. Esto exige mecanismos de control y evaluación eficaces y eficientes que además de posibilitar la consecución de los objetivos de la organización, faciliten el ejercicio del poder de los dirigentes sobre los dirigidos.

Según Gamboa y Suárez (1977: 56):

El término control sintetiza diferentes medios utilizados por quien ejerce el dominio sobre otros sujetos, para asegurar a lo largo de un proceso, el logro de los objetivos o metas previstos […].

El control se clasifica en ideológico y represivo o coercitivo […]. El represivo “es aquel que utiliza la fuerza, la amenaza o cualquier medio coercitivo para evitar las alteraciones a la norma de comportamiento establecida y para represar manifestaciones de descontento o rebeldía por desacuerdo con la norma […] utiliza directa o indirectamente diversos tipos y grados de violencia contra los sujetos controlados: violencia física, presión y diversos tipos de sanciones o formas más sutiles, como la amenaza. Una forma de control coercitivo es el control técnico.

El control ideológico es más sutil, es aquel que logra ciertos comportamientos de los individuos inculcando determinadas ideas por medio de la persuasión, la inducción, la manipulación o la concesión de algunos beneficios materiales que legitimen a quienes detentan el poder. Los fundamentos del control ideológico se encuentran en los sistemas religiosos, de parentesco y jerárquico ceremonial, que legitiman las relaciones de autoridad; se reafirman en el sistema escolar que establece mecanismos rigurosos de selección-eliminación y de jerarquización con base en el saber (destacado nuestro).

En las empresas privadas el elemento más predominante en el control sobre la eficacia, calidad, eficiencia se ejerce a través de la propiedad privada de los recursos y medios de producción. Los propietarios por si mismos a través de sus gerentes ejercen el poder mediante los mecanismos de premio y castigo. Los trabajadores cumplen sus funciones bajo la presión sicológica y real, de que si no logran las metas impuestas por el patrón, pueden ser despedidos. Aún cuando es uno de los más eficaces mecanismos de control, la empresa privada también usa los demás mecanismos de control, ideológicos, de relaciones humanas, legales, etc.

En el sector público, aun cuando el Estado pudiera considerarse de manera similar al patrono del sector privado y de hecho, legalmente es el patrono, hay que tomar en cuenta algunos elementos que disminuyen la eficacia del mecanismo de control a través de la propiedad de los medios de producción.

Los propietarios de los bienes públicos son todos los ciudadanos, los Gerentes o Directores de los organismos públicos así como sus trabajadores no tienen igual estímulo al que se tiene en la empresa privada cuando se establece la remuneración de los trabajadores en base al rendimiento individual. Este es un mecanismo de control que debe ser objeto de un proyecto específico para estudiar la factibilidad de su aplicación en las Universidades. A pesar de las críticas respecto a que la división del trabajo en tareas y el pago a destajo, aumenta la tasa de explotación del trabajador, en el caso del sector público, el incremento de la productividad que puede generar en términos de eficacia, calidad y eficiencia de los servicios públicos que presta, beneficiaran a la sociedad en general y no a un empresario en particular. El principio de la racionalidad económica es lo que garantiza eficiencia en el proceso de producción de bienes y servicios independientemente del sector en el cual se aplique; el problema de la explotación radica en el uso que se le dé a el excedente del valor generado, resultará injusto si el beneficio es sólo para el propietario de los medios de producción, pero si el beneficio es por igual para todos los ciudadanos de una nación, resultará justa y necesaria su aplicación.

Otro de los elementos que disminuye la eficacia de los mecanismos de control y la aplicación del principio de la racionalidad económica en el sector público es, para fraseando a Halloway (1982: 52), que el Estado no cuenta con un grado suficiente de unidad, sino que es en esencia “un conglomerado de unidades centradas en si misma”, cada una persiguiendo sus propios intereses particulares y de grupos que obtienen poder y luchan por conservarlo y acrecentarlo, lo cual disminuye las posibilidades de una eficaz coordinación y control de gestión. En el caso de las Universidades Públicas Autónomas de Venezuela, diversos diagnósticos coinciden en que son un conglomerado de unidades centradas en sí misma (Facultades, Escuelas etc.) cada una persiguiendo sus propios intereses particulares y de grupos, que obtienen cuotas de poder por el sistema de gobierno establecido en la Ley de Universidades. Se plantea, entonces, la necesidad de que cualquier proyecto de transformación en el que se pretenda elevar la eficacia, calidad y eficiencia debe ser abordado mediante estrategias de planificación participativa y negociación con los grupos que tengan poder dentro de las mismas unidades.

En las universidades el objeto de trabajo es el conocimiento y los miembros de su respectiva comunidad (profesores y estudiantes); y en las complejas organizaciones sociales de la actualidad, el conocimiento es quizás el elemento más importante para alcanzar el éxito en la búsqueda de soluciones a los problemas relacionados con el desarrollo de la nación.

Es indispensable entonces que cualquier programa de reforma tenga en cuenta, entre otras cosas, los seis (6) factores que Drucker (1999) señala como determinantes de la productividad de los que trabajan con el conocimiento: 1. Definición precisa de la tarea. Concepción del conocimiento, de la ciencia, sus métodos, etc., del programa y del proyecto específico, etc. 2. La autodirección o autonomía del trabajador. 3. La innovación permanente. 4. El aprendizaje y enseñanza permanente. 5. En el control de la productividad debe dársele igual importancia a la calidad que a la cantidad. 6. El trabajador intelectual debe ser tratado como un activo de la empresa y no como un gasto. Recibir las mejores remuneraciones y beneficios sociales y debe desear trabajar para la institución por encima de otras. Es decir, estar identificado con ella.

Establecer un adecuado sistema de control en el que predomine el control ideológico y de resultados, sobre el represivo, las técnicas de planificación participativa, las estrategias de negociación tanto al interior de las instituciones como en sus relaciones con el entorno, debe ser un proyecto prioritario dentro de un programa de transformación de las universidades, para poder elevar permanentemente sus niveles de eficacia, calidad, eficiencia y pertinencia social.

4.4. Validez de los criterios de gestión para evaluar las universidades

“Evaluar implica en principio estimar el “valor” cualitativo o cuantitativo de un resultado obtenido o posible” (Gamboa y Suárez 1997: 57) Implica contrastar lo realizado con lo planificado para hacer los ajustes que resulten necesarios. Comparar lo que es con lo que debe ser, para valorarlo y mejorarlo. La estimación del “valor” requiere que el evaluador tenga un modelo previamente definido, un patrón de comparación o referente comparativo.

En el caso de la empresa privada, aun cuando cada empresa puede definir su propio modelo de organización, el objetivo principal y común es obtener permanentemente la máxima ganancia al menor costo posible. En consecuencia los criterios de evaluación e indicadores aplicables son los relacionados con la eficacia y productividad y son impuestos por los propietarios.

En el caso de las universidades venezolanas, el referente comparativo se encuentra contenido en la Ley de Universidades vigente, que establece su definición, misión, objetivos, recursos, organización, gobierno, etc.

Sin embargo en estos momentos en que la constitución de la República Bolivariana de Venezuela aprobada en 1999 define a la educación junto con el trabajo como instrumento para el desarrollo personal y colectivo (Asamblea Nacional Constituyente 1999: art. 3) y que además se encuentran en estudio en la Asamblea Nacional un nuevo proyecto de Ley de Educación y otro de Ley de Educación Superior, es el momento oportuno para que sean las propias universidades las que propongan un nuevo modelo de Universidad en la cual se asuma como misión fundamental ser instrumento para el permanente desarrollo de la nación. Ese nuevo modelo de universidad seria el nuevo referente comparativo que debería establecer mecanismos que permitan la apertura a todos los avances de la ciencia.

Los criterios para la evaluación deben ser de acuerdo con los objetivos previamente definidos, que a su vez deben formar parte del modelo teórico o referente comparativo de cada universidad y ser expresado con suficiente precisión como para permitir el establecimiento de criterios de evaluación y los correspondientes indicadores.

El mismo criterio de la racionalidad económica que se aplica en la empresa privada, puede ser aplicado también a las universidades, pero con la variante de que el indicador debe ser la población servida con la máxima calidad y la máxima cobertura de la demanda de los servicios que presta. Para cada una de las funciones que la Ley le asigna a las universidades: Docencia, Investigación y Extensión deben definirse programas y proyectos en los cuales se expresan los objetivos generales y específicos, que por tratarse de servicios públicos deben ser evaluados en base a gestión, resultado expresado en términos de estudiantes inscritos y atendidos en relación a la demanda, estudiantes graduados, tiempo de permanencia para la graduación, etc. Trabajos de investigación, resultados de la investigación, trascendencia de la investigación, etc. y respecto a la extensión, la vinculación de la investigación y docencia con las demás empresas e instituciones del entorno, trascendencia de los servicios prestados, etc. En general el control de gestión, la evaluación de resultados y las auditorias externas pueden ser los mecanismos de control más apropiado para estas instituciones.

La evaluación implica también un diagnóstico que permita detectar fallas, determinar causas, formular juicios y elaborar propuestas para superarla. La evaluación en las organizaciones forma parte indispensable de cualquier mecanismo de control, ya que al “estimar el valor” de algo o de alguien, se está juzgando la calidad de algo, los resultados de un proceso, el trabajo individual o colectivo, su eficacia y/o eficiencia, etc.

Es pues indispensable, en todo trabajo humano colectivo, que sus integrantes sepan que existen mecanismos mediante los cuales va a ser evaluado su esfuerzo, su aporte en pro de los objetivos generales y específicos de la organización para que exista un estímulo adicional (premio o castigo) que fortalezca la voluntad del trabajador para cumplir su tarea de la manera más eficaz y eficiente posible.

El control y evaluación influyen de manera preponderante en los niveles de calidad, eficacia y eficiencia del trabajo humano. Sin embargo existe, también en este aspecto, fundados indicios que nos hacen dudar que se hayan logrado los más elevados niveles de calidad, eficacia y eficiencia posibles, en los servicios que prestan las Universidades Públicas Autónomas de Venezuela. Un proyecto específico dentro del programa de transformación, será necesario para hacer un diagnóstico que permita detectar fallas, determinar causas y hacer propuestas para mejorar los sistemas de evaluación y control.

En el caso de la empresa privada el ejercicio del poder mediante el control coercitivo, permite a los propietarios tomar las decisiones para estar permanentemente haciendo los cambios necesarios para ajustarse al mercado y/ ó resolver los problemas que se presenten en su organización.

En el caso de las Universidades Autónomas Venezolanas, haciendo uso de su autonomía pueden diseñar, planificar y ejecutar su propio y particular proceso de transformación (artículos 9 y 187 de la Ley de Universidades) en el cual establezcan, entre otras cosas, los criterios de evaluación, los indicadores y demás componentes y requisitos que deben conformar el respectivo programa de transformación.

Sin embargo, dada las características de “ conglomerados de unidades centradas en sí mismos” y a las cuotas y redes de poder que detentan grupos de electores dentro de ellas, a los cuales nos referimos antes, será necesario usar técnicas de planificación participativa y estrategias de negociación para construirle viabilidad al proceso.

4.5. Relaciones entre las universidades y el Estado

La ley de Universidades les delimita su autonomía y establece claramente la subordinación de todas las Universidades a el Estado y al efecto, en el Titulo II, se crea el CONSEJO NACIONAL DE UNIVERSIDADES que es el organismo encargado de … “coordinar las relaciones de ellas entre sí y con el resto del sistema educativo, de armonizar sus planes docentes, culturales y científicos y de planificar su desarrollo de acuerdo con las necesidades del país…” (Congreso de la República de Venezuela, 1979: art. 18). Lo preside el Ministro de Educación quien forma parte del poder ejecutivo o gobierno nacional, que esté en determinado momento representando y gerenciando al país.

Los servicios de docencia, investigación y extensión que ellas prestan deben ser para el desarrollo de la nación. Aunque no existe consenso sobre el concepto de desarrollo, a los fines de este análisis y para mantener abierta la posibilidad de que se incorporen los nuevos aportes teóricos que puedan surgir, se propone una concepción del desarrollo también abierta y flexible: “Proceso mediante el cual el hombre, socialmente considerado, dirige su constante esfuerzo hacia un conjunto de condiciones ideales (humanas y ambientales) que definen su bienestar y le permiten la permanente superación para sí y sus semejantes” (Romero, 1988: 18). En todo caso tampoco hay dudas respecto al uso que los trabajadores del conocimiento deben darle a los servicios que prestan.

Para alcanzar el desarrollo de la nación, si bien es cierto que el conocimiento científico, la educación y la técnica son instrumentos indispensables, también son necesarios los recursos naturales, el trabajo, el capital, la organización social, los servicios públicos, las leyes, las vías, redes y medios de comunicación y especialmente el Estado con su función fundamental de ser el coordinador de las actividades del grupo humano que conforma la nación. Por razones de funcionalidad, y de acuerdo con los principios de unidad de dirección y unidad de mando señalados por Fayol (1983) sólo puede haber un único ente que coordine las actividades de una nación.

Las relaciones entonces, deben ser de mutua colaboración, de servicio recíproco y no de antagonismo como lamentablemente ha ocurrido, en algunos casos, en Venezuela.

Independientemente de las posiciones ideológicas, de quienes dirijan el Estado y las Universidades, la comunidad científica, los universitarios, están en la obligación moral y legal de ofrecer sus conocimientos a toda la nación, sin pretender imponer sus puntos de vista e ideología. Por su parte el Estado está obligado por la mencionada Ley a respetar su autonomía, a proporcionar los recursos y a ejercer el control y evaluación.

Sobre este aspecto también es necesario y urgente que en el programa de transformación se incluya un proyecto específico para disminuir la conflictividad y armonizar las relaciones entre las Universidades y el Estado.

Al interior de las Universidades, el gobierno universitario y el de cada Facultad, Escuela, etc., por mandato de la ley, debe ser elegido por votación (régimen democrático) y esto ha originado redes de poder que en algunos casos han resultado serias limitaciones a los cambios. Para superar estas resistencias, será necesario diseñar estrategias muy bien elaboradas y negociadas con los actores para que le den viabilidad política.

5. Conclusiones y Recomendación

Es indispensable y urgente que las Universidades Públicas Autónomas realicen ellas misma un proceso de transformación integral que, tomando en cuenta las nuevas teorías del conocimiento en general y del área de la gerencia en particular, les permita continuar y mejorar el desempeño de su papel de ser “rectoras de la educación, la cultura y la ciencia” y asumir la nueva misión de ser instrumento de desarrollo personal y colectivo que les asigna la Constitución Nacional.

Los aportes de las teorías utilizados en este trabajo para analizar el modelo universitario contenido en la Ley de Universidades, nos permitieron detectar fallas en áreas muy importantes relacionadas con el poder, la toma de decisiones, el control, la evaluación, la organización del trabajo, etc.

Los resultados del análisis crítico tanto de las teorías gerenciales utilizadas como del modelo universitario, nos permitieron hacer algunas reflexiones y una propuesta que esperamos sea útil para facilitar los cambios.

Corresponde a los propios organismos gerenciales de las Universidades Públicas Autónomas, diseñar, promover, dirigir y controlar el proceso de transformación, y en consecuencia en el respectivo programa deben establecer estrategias para que dichos organismos tomen las decisiones necesarias.

Un proceso de transformación en instituciones como las Universidades que constituyen “un conglomerado de unidades centradas en sí misma” y en las cuales existen grupos formales e informales y redes de poder, sólo es posible mediante técnicas de planificación participativa y estrategias de negociación que permitan formular un programa flexible y negociado, que sirva de marco para que los participantes tengan oportunidad de expresar sus expectativas, proponer ideas, proyectos, etc. y darle viabilidad al proceso.

Beatriz Alvarez

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Re: GESTIÓN UNIVERSITARIA

Mensaje  Ilzbet el Vie 21 Nov 2014, 8:02 pm

Un papel importante de los educadores que somos nativos digitales. Es apoyar a que los expertos de la vieja escuela puedan adecuar sus contenidos para estos nuevos espacios de aprendizaje. No podemos dejar que los buenos profesores dejen de generar aprendizajes relevantes solo por apegarse al viejo modelo que en esta época ya no funciona.

Ilzbet

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Modelo Sistemico de Gestión Universitaria

Mensaje  Orlando Aguilar el Sáb 22 Nov 2014, 12:08 am

El modelo de gestion de la universidad, persigue hallar soluciones a los problemas en la tarea de administrar, gerenciar y tomar decisiones en miras al logro de los objetivos de la educación, por tanto,  requiere de una minuciosa planificación  a objeto de cómo plantea Nosenko (1995), “evitar la improvisación y su consecuencias negativas, como la pérdida de esfuerzo, recursos, tiempo, dada la multiplicidad de factores que intervienen y su impacto”. pág. 2. Lo que nos lleva a considerar que en dicho proceso se debe analizar entre otros aspectos el entorno interno como debilidades y fortalezas y externo, el momento histórico, factores políticos, económicos, tecnológicos y sociales que pudieran brindar oportunidades y limitar  su el alcance  de los objetivos”, ya que todo plan implica una serie de acciones futuras e inciertas que deben materializarse y medirse; la diferencia de medida entre el desempeño deseado y el alcanzado, son desviaciones que deben ser analizadas y corregidas para reorientar las metas y los planes.
Adicionalmente, la planificación debe ser congruente con una visión y misión, debe estar fundamentada en una investigación objetiva y determinación de las áreas clave, tener claro e objetivo que se pretende alcanzar, tener claro el tiempo y alcance, una adecuada estructura  división del trabajo a desarrollar, adecuada comunicación y integración entre los que participan y un análisis de las posibles contingencias y una correcta asignación de recursos, pero el mejor plan puede fracasar sino cuenta con el recurso humano capacitado para la ejecución, un sistema de control que nos permita monitorizar todas las variables criticas en tiempo real, analizar el entorno y retroalimentar el sistema con información que oriente la toma de decisiones, una dirección que integre motivación, liderazgo, manejo de conflicto y el cambio y por último, herramientas, técnicas y tecnologías de punta y avanzada.
Este pequeño esbozo de lo que constituye la planificación estratégica y la gerencia estratégica y la gestión nos brida una visión reducida de la totalidad  y las complicaciones del proceso de gerencia y gestión organizacional  especialmente en educación superior ya que por lo general nuestra cultura no ha enseñado a fragmentar y analizar  nuestras visiones del mundo, pero el todo, no es igual a la sumatoria de las partes, los sistemas sociales deben ser vistos   en su integralidad, su carácter esta en ver de manera sistémica las interrelaciones y patrones de cambio y no las cosas o instantáneas estáticas; lo que algunos autores han llamado pensamiento sistémico.
Entender de manera sistémica los procesos que se desarrollan en la universidad requiere comprender en profundidad la visión y misión que esta  tiene y el contexto donde se desarrolla, y las vías por las cuales de instrumentaliza,  las concepciones y paradigmas que están implícitas y que orientan las maneras de entender la realidad; Lo que nos lleva a considerar, que la educación nunca es neutral, siempre estará relacionada con un proyecto de país, hombre y de sociedad, pasivamente aceptado o activamente propugnado que  se desarrolla mediante la acción socio-educativa.

Orlando Aguilar

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LA UNIVERSIDAD, UNA VÁLVULA DE PRESIÓN

Mensaje  irama lopez el Sáb 22 Nov 2014, 7:14 am

El modelo de gestión de la universidad venezolana, siempre ha respondido a una postura económica y política, la influencia de grupos que ejercían poder en el estado orientaban la acción de la universidad en busca de satisfacer la necesidades sociales de producción de mano de obra calificada y especializada para ejercer cargos de dirección en el gobierno unos poco se trasladaban a las empresa que en su conjunto no lograron desarrollar un aparato productivo solido de producción nacional lo que lleva este sector a contar con empresas de maletín. Lo que caracterizó a este sector como el estancamiento de empresas y su deterioro.
El país con su explotación petrolera se convirtió en mono-productor de petróleo adquiriendo deudas y un estilo organizativo en el gobierno paternalista y redistribuidor de la riqueza, una inmensa burocracia que al no poder controlar procesos inflacionarios generó una inflación sostenida niveles soportables de pobreza crítica y exclusión social.
El desarrollo no contó con el conocimiento que se esperaba a través de la educación como productora de investigación científico- técnica reproduciendo condiciones sociales de consumo de tecnología importada en detrimento la capacidad nacional generando una crisis en todo los niveles.
Es por ello, que la universidad se orientó más hacia las cúpulas que a las bases, los diseños curriculares fueron planteados de manera homogénea de acuerdo un modelo capitalista que no respondió a las condiciones sociales locales, funcionando como un sistema abierto y contralado por una válvula que regulaba el ingreso.
Hoy, al producirse el cambio del de gestión de estado capitalista a un modelo de reconstrucción social esa válvula se abre es su totalidad lo que permite en el ingreso de una gran masa de estudiantes al sistema sin la capacidad suficiente para garantizar la calidad y atención de esa población; falta de profesores capacitados en áreas de ciencia y tecnología, insuficiencia de espacios físicos , diseños curriculares que no corresponde a un análisis de necesidades real del país y de las áreas de conocimientos, entre otros.
Esto, origina que egresan profesionales con debilidades que no satisfacen las necesidades reales de país que exige productividad, innovación, mejor democracia para enfrentar los cambios del mundo global.

irama lopez

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Gobernabilidad en la gestión universitaria de las IES latinoamericanas desde la visión científica

Mensaje  irama lopez el Dom 23 Nov 2014, 11:32 am

Interesante ponencia

irama lopez

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Qué es Gestión

Mensaje  José Angel Pinto el Lun 24 Nov 2014, 7:39 am

http://definicion.de/gestion/#ixzz3JxO8Rm23
definición general concepto de gestión
CONCEPTO DE GESTIÓN
Del latín  gestĭo, el concepto de  gestión  hace referencia a la  acción y a la consecuencia de administrar o gestionar algo. Al respecto, hay que decir que gestionar es  llevar a cabo diligencias que hacen posible la realización de una operación comercial o de un anhelo cualquiera. Administrar, por otra parte, abarca las ideas de  gobernar, disponer  dirigir, ordenar  u  organizar  una determinada  cosa  o  situación.
La noción de gestión, por lo tanto, se extiende hacia el conjunto de trámites que se llevan a cabo para resolver un asunto o concretar un proyecto. La gestión es también la dirección o administración de una compañía o de un negocio.
Partiendo de dichas acepciones podríamos utilizar como frase que dejara patente las mismas, la siguiente: Pedro ha sido ascendido dentro de su empresa como reconocimiento a la magnífica gestión que ha realizado al frente del área en el que se encontraba trabajando.
Importante es subrayar que la gestión, que tiene como objetivo primordial el conseguir aumentar los resultados óptimos de una industria o compañía, depende fundamentalmente de cuatro pilares básicos gracias a los cuales puede conseguir que se cumplan las metas marcadas.
En este sentido, el primero de los citados puntales es lo que se reconoce como estrategia. Es decir, el conjunto de líneas y de trazados de los pasos que se deben llevar a cabo, teniendo en cuenta factores como el mercado o el consumidor, para consolidar las acciones y hacerlas efectivas.
El segundo pilar básico es la cultura o lo que es lo mismo el grupo de acciones para promover los valores de la empresa en cuestión, para fortalecer la misma, para recompensar los logros alcanzados y para poder realizar las decisiones adecuadas. A todo ello, se une el tercer eje de la gestión: la estructura. Bajo este concepto lo que se esconde son las actuaciones para promover la cooperación, para diseñar las formas para compartir el conocimiento y para situar al frente de las iniciativas a las personas mejores cualificadas.
El cuarto y último pilar es el de la ejecución que consiste en tomar las decisiones adecuadas y oportunas, fomentar la mejora de la productividad y satisfacer las necesidades de los consumidores.
Es importante resaltar que existen distintos tipos de gestión. La gestión social, por ejemplo, consiste en la construcción de diferentes espacios para promover y hacer posible la interacción entre distintos actores de una sociedad.
La gestión de proyectos, por su parte, es la disciplina que se encarga de organizar y de administrar los recursos de manera tal que se pueda concretar todo el trabajo requerido por un proyecto dentro del tiempo y del presupuesto disponible.
Otro tipo de gestión es la gestión del conocimiento (proveniente del inglés knowledge management). Se trata de un concepto aplicado en las organizaciones, que se refiere a la transferencia del conocimiento y de la experiencia existente entre sus miembros. De esta manera, ese acervo de conocimiento puede ser utilizado como un recurso disponible para todos los integrantes de una misma organización.
Por último, cabe destacar que la gestión ambiental abarca el grupo de tareas enfocadas al control del sistema ambiental en base al desarrollo sostenible. La gestión ambiental es una táctica por medio de la cual se establecen acciones de perfil antrópico que influyen sobre el ambiente a fin de conseguir una calidad de vida óptima.
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José Angel Pinto

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La responsabilidad social Universitaria

Mensaje  Dayanara Yamilet Barrios el Lun 24 Nov 2014, 9:56 am

Very Happy
Feliz dia estimados compañeros,  aca les envio una investigación desarrollada en el (2012), por la Dr. Maria Alonso de la Universidad de Yacambú, titulada "La nueva responsabilidad social universitaria: una mirada fenomenológica a la  gestión del servicio comunitario en la región larense". en esta investigación se busca comprender la gestión universitaria del servicio comunitario, estableciendo que para lograr este proposito, se debe considerar; ...la responsabilidad  social debe verse como una estrategia de la  gerencia donde se vuelque la ética y la inteligencia,  para maniobrar los impactos que genera la acción  sobre el entorno, donde convive lo humano, lo social  y lo natural, y es la sociedad la que clama por la  necesidad de compromiso hacia el desarrollo,  igualdad y sostenibilidad del país, de parte de los profesionales universitarios, quienes se deben  caracterizar por ser sensibles a los problemas del entorno y crear compromiso para impulsar el  desarrollo de aquellos que tienen necesidades más  críticas y requieren mayor dedicación... La pertinencia social de la universidad se  expresa como la relación que existe entre su  funcionamiento y las necesidades que se derivan de  la sociedad hacia ella, y la acción gerencial está irremediablemente vinculada con las actividades y/o funciones básicas que le dan la razón de ser, como  son: docencia, investigación y extensión, según se  plantea en la Ley de Universidades (1970), y los  reglamentos universitarios, lo que conlleva a sus  integrantes a la auto organización e interrelación de  todos sus elementos con el fin de obtener logros  ante las demandas de la sociedad...
 http://www.uny.edu.ve/publicaciones/honoris_causa/La%20nueva%20responsabilidad%20social%20universitaria.pdf

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Master Internacional Gestión. Universidad Alcalá de Henares

Mensaje  José Angel Pinto el Lun 24 Nov 2014, 9:30 pm

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La Gestión Universitaria

Mensaje  José Angel Pinto el Mar 25 Nov 2014, 9:37 am

Hablar de gestión universitaria implica sin lugar a dudas, poner los conceptos gerenciales a disposición de un área de las ciencias sociales tan necesaria de estas herramientas, como lo es la educación, más aun, cuando se enfoca a un novedoso concepto asumido incluso por instrumentos legales: la responsabilidad social. De allí, que analizar cada uno de los aspectos que integran esta triada universidad-responsabilidad social-comunidad, es punto de honor para todos aquellos investigadores que creen en la puesta en práctica del servicio comunitario en todas las Instituciones de Educación Superior
Por otro lado, la realidad que vive el país refleja que son las universidades las instituciones destinadas a emprender un cambio cultural que permita efectivamente la incorporación de la responsabilidad social no solo para cumplir con las obligaciones para con el personal que trabaja en estas organizaciones, sino también con la comunidad en la cual se encuentran enclavadas. Laughing
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QUE ES EL PROCESO ADMINISTRATIVO

Mensaje  JUAN MENDEZ el Mar 25 Nov 2014, 5:02 pm

El proceso administrativo son las actividades que el administrador debe llevar a cabo para aprovechar los recursos humanos, técnicos, materiales, etc, con los que cuenta la empresa.
El proceso administrativo consiste en las siguientes funciones:
PLANEACIÓN:
Consiste en establecer anticipadamente los objetivos, políticas, reglas, procedimientos, programas, presupuestos y estrategias de un organismo social. , es decir, consiste con determina lo que va a hacerse.
ORGANIZACIÓN:
La organización agrupa y ordena las actividades necesarias para lograr los objetivos, creando unidades administrativas, asignando funciones, autoridad, responsabilidad y jerarquías; estableciendo además las relaciones de coordinación que entre dichas unidades debe existir para hacer optima la cooperación humana, en esta etapa se establecen las relaciones jerárquicas, la autoridad, la responsabilidad y la comunicación para coordinar las diferentes funciones.
INTEGRACIÓN:
Consiste en seleccionar y obtener los recursos financieros, materiales, técnicos y humanos considerados como necesarios para el adecuado funcionamiento de un organismo social., la integración agrupa la comunicación y la reunión armónica de los elementos humanos y materiales, selección entrenamiento y compensación del personal.
DIRECCIÓN:
Es la acción e influencia interpersonal del administrador para lograr que sus subordinados obtengan los objetivos encomendados, mediante la toma de decisiones, la motivación, la comunicación y coordinación de esfuerzos la dirección contiene: ordenes, relaciones personales jerárquicas y toma de decisiones.
CONTROL:
Establece sistemas para medir los resultados y corregir las desviaciones que se presenten, con el fin de asegurar que los objetivos planeados se logren.
Consiste en establecimiento de estándares, medición de ejecución, interpretación y acciones correctivas.

JUAN MENDEZ

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Re: GESTIÓN UNIVERSITARIA

Mensaje  Henderson Castro el Mar 25 Nov 2014, 7:54 pm

Con referencia a lo expresado por el compañero juan, sobre el proceso administrativo nos encontramos con 5 tópicos como son: planeaciòn, organización, integración, dirección y control. en lo que respecta a la planeaciòn existen ciertas actividades importantes en esta etapa como son:

  • Aclarar, amplificar y determinar los objetivos.


  • Pronosticar

.

  • Establecer las condiciones y suposiciones bajo las cuales se hará el trabajo.
    Seleccionar y declarar las tareas para lograr los objetivos.


  • Establecer un plan general de logros enfatizando la creatividad para encontrar medios nuevos y mejores de desempeñar el trabajo.


  • Establecer políticas, procedimientos y métodos de desempeño.
    Anticipar los posibles problemas futuros.


  • Modificar los planes a la luz de los resultados del control.


en este vídeo pueden contemplarlo mas detalladamente

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la organización

Mensaje  Henderson Castro el Mar 25 Nov 2014, 8:58 pm

Después de que la dirección y formato de las acciones futuras ya hallan sido determinadas, el paso siguiente para cumplir con los objetivos, será distribuir o señalar las necesarias actividades de trabajo entre los miembros del grupo e indicar la participación de cada miembro del grupo. Esta distribución del trabajo esta guiado por la consideración de cosas tales como la naturaleza de las actividades componentes, las personas del grupo y las instalaciones físicas disponibles.
en esta etapa es importante


  • Subdividir el trabajo en unidades operativas


  • Agrupar las obligaciones operativas en puestos.


  • Reunir los puestos operativos en unidades manejables y relacionadas.


  • Aclarar los requisitos del puesto.


  • Seleccionar y colocar a los individuos en el puesto adecuado.


  • Utilizar y acordar la autoridad adecuada para cada miembro de la institución.

.

  • Proporcionar facilidades personales y otros recursos.


  • Ajustar la organización a la luz de los resultados del control.


esta parte teórica de la administración podemos observarla de manera mas didáctica en el siguiente vídeo

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La Dirección

Mensaje  Henderson Castro el Mar 25 Nov 2014, 10:46 pm

DIRECCIÓN: en esta fase se ejecutan los planes mediante la estructura organizaciónal de cada institución,

La direccion cuenta con varias etapas como son:

  • la toma de decisiones


  • la integración


  • la comunicación


  • la motivación


  • la supervisiòn


De igual forma la dirección tiene que:


  • Poner en practica la filosofía de participación por todos los afectados por la decisión.


  • Conducir y retar a otros para que hagan su mejor esfuerzo.


  • Motivar a los miembros.


  • Comunicar con efectividad.


  • Desarrollar a los miembros para que realicen todo su potencial.


  • Recompensar con reconocimiento y buena paga por un trabajo bien hecho.


  • Satisfacer las necesidades de los empleados a través de esfuerzos en el trabajo.


  • Revisar los esfuerzos de la ejecución a la luz de los resultados del control.


en esta fase podemos observar varios patrones que no se cumplen cabalmente en la gestión de la educación universitaria, en la cual muchas veces podemos observar improvisación y carencias para que se realicen los distintos procesos dentro del recinto Universitario.  


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GESTIÓN ACTUAL DE LAS INSTITUCIONES DE EDUCACIÓN SUPERIOR

Mensaje  José Angel Pinto el Miér 26 Nov 2014, 12:43 am


En respuesta a la percepción de la gestión actual de las instituciones de educación superior y analizando las diferentes participaciones de los compañeros, mediante los diversos comentarios escritos y videos explicativos insertos en el foro, se puede establecer que todos los aportes dados al presente coloquio son enriquecedores y contribuyen a que los participantes puedan contar con una serie de herramientas que les sirven de apoyo en su desarrollo del tema denominado GESTIÓN UNIVERSITARIA.
En relación a la pregunta generadora de ¿Cómo considera el modelo de gestión actual de las instituciones de educación superior venezolanas?, debemos señalar que dicha gestión actual está supeditada a un sinnúmero de elementos, entre los cuales destacamos los de índole filosófico, educativo, administrativo, financiero, cultural, comunitario, etc, por lo cual debemos ubicarnos dentro de alguno de estos contextos para de esta forma poder desarrollar la oportuna y acertada respuesta a la pregunta generadora planteada.
En nuestro caso tomaremos como contexto la gestión actual dentro de un Colegio Universitario venezolano, donde nos enfrentaremos a diversos escenarios, tales como la resistencia del docente a los diferentes cambios que se suceden en dichas instituciones, a la innovación que se manifiesta con los equipos de postgrado, la presencia de una coordinación de informática que no satisface las necesidades de la institución y las novedosas oportunidades de financiamiento de diferentes eventos académicos de mejoramiento y actualización de los docentes, por nombrar algunos de los muchos que existen en este tipo de instituciones de educación superior (IES).
En el caso de la resistencia del docente a los diferentes cambios que se suceden en este tipo de instituciones de educación superior (IES), podemos comentar que la causa principal de dicha resistencia reside principalmente en la manera como dichos cambios son implementados, que en la mayoría de los casos son direccionados de manera vertical, sin la oportuna participación de los docentes a los cuales se les va a implementar, y esto trae como consecuencia, en algunas situaciones, el rechazo del docente a esas novedosas medidas, las cuales no son totalmente aceptadas por la forma como son implementadas.
Respecto a la innovación que se manifiesta con los equipos de postgrado, es oportuno comentar que cuando dichos estudios de cuarto nivel son realizados y patrocinados por las respectiva IES, son pocos los docentes que culminan de manera exitosa dichos estudios, y en caso contrario; que sean adquiridos por los profesores por cuenta propia, y por ser docentes de pregrado, la mayoría de las veces dichos conocimientos no son implementados con sus discentes por el hecho que los respectivos diseños curriculares están orientados a otro nivel y es por ello que el docente no se esmera totalmente en impartir lo aprendido en su postgrado
En cuanto a la presencia de una coordinación de informática que no satisface las necesidades de la institución, debemos señalar que en el Colegio Universitario reseñado es común apreciar que la informática se mantiene la mayoría de las veces enclaustrada en sus ambientes, y sólo se manifiesta para corregir algunas fallas que presente el hardware y el software dentro del Colegio Universitario, pero no así en impartir cursos de tecnología o TICs, o cualquier manifestación de la producción de conocimiento que beneficia a la comunidad universitaria en general.
Sobre las novedosas oportunidades de financiamiento de diferentes eventos académicos de mejoramiento y actualización de los docentes que se han implementado en dichas IES en los últimos tiempos, las mismas deben cumplir con una serie de requisitos que limitan grandemente dichos ofrecimientos, ya que la realización y participación de los docentes en dichos cursos están supeditados a la decisión de un coordinador de cada PNF o Programa respectivo.
Esperamos que lo anteriormente anotado haya cumplido en parte con el propósito de la pregunta generadora planteado al comienzo del presente escrito y de esta manera podamos entender en qué consiste una verdadera GESTIÖN UNIVERSITARIA. Saludos.














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Responsabilidad Social Unversitaria

Mensaje  Dayanara Yamilet Barrios el Miér 26 Nov 2014, 11:45 am

Muy buenos días, estimados compañeros excelentes intervenciones, la gestión universitaria es un tema amplio, que a mi parecer, no es considerado un elemento fundamental para una exitosa administración en cualquier institución de educación superior  (IES), cada dependencia tiene la intención de trabajar buscando la excelencia y éxito de su gestión, pero  dentro de las IES,  cada dependencia  lo hace de forma aislada desde sus espacios sin ir más allá de sus paredes,  siendo este el error principal del fracaso de la gestión.  La participación,  integración, comunicación, sinergia,   trabajo en equipo, y la retroalimentación son elementos que deben caracterizar una gestión participante e integradora de una IES. La responsabilidad  de cada uno de los miembros comprometidos en cumplir con cada actividad desarrollada  es fundamental debido a que sin ellos y su participación, no existe la universidad. Mis intervenciones  están enmarcadas en la integración y responsabilidad de los diferentes actores que interviene en el quehacer de la universidad. Acá les dejo un enlace del consejo social de la Universidad de Huelva de España, en este documento se establece la importancia de la responsabilidad social de  la universidad ante una nueva sociedad, donde su punto focal de es la gestión de la universidad ante nueva sociedad.   Very Happy  flower    
http://www.uhu.es/consejo.social/pdf/documentos/responsabilidadsocialuniversitaria.pdf

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El control

Mensaje  Henderson Castro el Miér 26 Nov 2014, 7:12 pm

el control es la ultima etapa del proceso administrativo y sirve para comprobar o vigilar lo que sé esta haciendo para asegurar que el trabajo para alcanzar los objetivos esta progresando en forma satisfactoria. para esta etapa se debe establecer un buen plan, distribuir las actividades componentes requeridas para ese plan, Pueden presentarse discrepancias, malas interpretaciones y obstáculos inesperados y habrán de ser comunicados con rapidez al gerente para que se emprenda una acción correctiva.
de igual forma las personas encargadas del control no deben estar involucrada con el objeto a controlar para evitar problemas o perdida de validez del mismo.
entre las actividades del Control encontramos:

  • Comparar los resultados con los planes generales.


  • Evaluar los resultados contra los estándares de desempeño.


  • Idear los medios efectivos para medir las operaciones.


  • Comunicar cuales son los medios de medición.


  • Transferir datos detallados de manera que muestren las comparaciones y las variaciones.


  • Sugerir las acciones correctivas cuando sean necesarias.


  • Informar a los miembros responsables de las interpretaciones.


  • Ajustar el control a la luz de los resultados del control.


en la educación universitaria actual encontramos problemas en todas las etapas administrativas, lo cual dificultan una gestión eficaz y eficiente como la demandan los tiempos actuales. en la etapa de control muchas veces no se ejecuta siguiendo todos los parámetros y esto hace que se pierda la validez de lo obtenido por lo cual no se pueden realizar medidas correctivas que permitan mejorar la gestión universitaria.
Aquí pueden observar de manera mas detallada el proceso de Control.


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Re: GESTIÓN UNIVERSITARIA

Mensaje  Henderson Castro el Miér 26 Nov 2014, 9:15 pm

aquí les dejo este vídeo relacionado con la manera de gestión de la universidad y los fines de la educación, recordemos un poco la ultima clase con el profesor Luis Evelio
Libertad a través de la educación


De la misma manera comparto este vídeo sobre la autonomía universitaria

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Educación en el siglo XXI. Nuevas necesidades ¿nuevos retos?

Mensaje  irama lopez el Miér 26 Nov 2014, 9:57 pm



En tal sentido, es  imposible desligarse de una realidad, de una globalización, las universidades es un sistema pensante de una sociedad y debe dar respuesta a la infinidad de problemas que en ella se genera, el reto es lograr esta vinculación para lo cual es necesario modernizar las estructura academica y produtiva, preparar un capital humano comprometido para asumir los retos que se nos presentan

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La Autonomía Universitaria

Mensaje  Henderson Castro el Miér 26 Nov 2014, 10:42 pm

dejo este vídeo para la reflexión en lo referente a la autonomía universitaria y su modelo de gestión.


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Declaración de Lima prioriza equidad, inclusión y calidad educativa para garantizar el derecho a la educación y contribuir a reducir la desigualdad y la pobreza en América Latina y el Caribe

Mensaje  irama lopez el Miér 26 Nov 2014, 11:36 pm

03.11.2014 - UNESCO Office in Santiago

Participantes en Lima, Perú. Foto: UNESCO/Victoria Valenzuela
Ministros/as, viceministros/as y representantes gubernamentales acordaron visión y compromisos para la educación post 2015 en reunión regional de Educación para Todos (30 y 31 de octubre, 2014).

Una educación que logre avanzar en la garantía del derecho a la educación, que responda a las diversidades de la región, que sea de calidad, inclusiva, a lo largo de toda la vida y con los y las docentes como actores clave, conforman la parte central de la Declaración de Lima. El documento es la contribución de los ministros y ministras de Educación de América Latina y el Caribe, junto a otros representantes gubernamentales para los objetivos que guiarán a la educación mundial durante los próximos 15 años (2015-2030).
La perspectiva regional plasmada en la Declaración de Lima, emanó de la Reunión Regional Ministerial “Educación para Todos en América Latina y el Caribe: Balance y Desafíos Post-2015”, que tuvo lugar el 30 y 31 de octubre de 2014. La reunión contribuye al proceso mundial de formulación de la agenda de desarrollo post-2015, considerando los nuevos Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS) formulados por el Grupo de Trabajo Abierto de la  Asamblea General de Naciones Unidas y la definición de la agenda educativa global post-2015, diseñada en la Conferencia Mundial de Educación (GEM, por sus siglas en inglés) realizada entre el 12 y el 14 de mayo del 2014 en Mascate, Omán.
Es así que las prioridades regionales de la agenda educativa post-2015 aprobadas en Lima serán presentadas en la Conferencia Mundial de Educación que se realizará en mayo del 2015 en Corea del Sur. En dicha cita global se resumirán los logros y tareas pendientes durante el ciclo 2000-15 y se establecerá una nueva agenda universal de educación y un marco de seguimiento correspondiente que involucre a todos los países.
La Declaración de Lima puntualiza que “lograr equidad e inclusión requiere asegurar el derecho a la educación de todos los niños, niñas, jóvenes y personas adultas, así como sus derechos dentro y a través de la educación, para realizar su potencial y aspiraciones. Esto también requiere responder a la diversidad de necesidades de todos los estudiantes a través del incremento de su participación en el aprendizaje y de la reducción de la exclusión en y de la educación”.
Los ministros/as de Educación, viceministros/as y representantes gubernamentales de la región se comprometieron a abordar todas las formas de exclusión y discriminación, disparidades y desigualdades en el acceso y culminación de la educación, así como también en los ciclos de aprendizaje, en sus procesos y resultados.
Qian Tang, Subdirector General de Educación de la UNESCO, valoró estas prioridades. En su intervención en el evento, Tang expresó que el incremento de la inversión pública educativa tiene que dirigirse a proveer mayor calidad a la enseñanza, "el mayor desafío de la agenda educativa a nivel global". Reconoció que en los últimos 15 años se ha avanzado notablemente en el acceso, pero que la educación debe dar un salto y convertirse en un área clave en el desarrollo sostenible de la región, contribuyendo a terminar con la desigualdad y la pobreza extrema en todas sus formas.
A su vez, el Director de la Oficina Regional de Educación para América Latina y el Caribe, Jorge Sequeira, explicó que “la declaración refleja la diversidad regional y el anhelo de desarrollo sostenible y duradero a través de nuevas metas educativas”. Añadió que “durante los últimos quince años hemos avanzado en educación en la región, pero hay desafíos y temas emergentes que hoy debemos poner en el debate en busca de soluciones a favor de la garantía del derecho a una educación de calidad para todos y todas".
Áreas de acción prioritarias
Las y los participantes definieron siete prioridades para América Latina y el Caribe, en resumen:
1. Equidad, calidad e inclusión
2. Aprendizaje inclusivo y equitativo a lo largo de la vida para todos y todas
3. Habilidades y competencias para la vida y el trabajo
4. Educación para el desarrollo sostenible
5. Calidad de la educación
6. Profesores/as, educadores/as, directores/as de escuela y las y los líderes educativos
7. Gobernanza y financiamiento
También recomendaron que la UNESCO continúe desarrollando instrumentos de seguimiento como el emblemático Informe de Monitoreo Global de la EPT (GMR por sus siglas en inglés).
La declaración finaliza solicitando a la UNESCO que continúe liderando la coordinación del desarrollo de la agenda educativa post-2015, con el apoyo de las agencias asociadas a la EPT, así como también con la sociedad civil, los grupos subregionales y regionales y los diversos asociados, y que trabaje en el desarrollo del correspondiente Marco de Acción.
***La Reunión Regional Ministerial “Educación para Todos en América Latina y el Caribe: Balance y Desafíos Post-2015” tuvo lugar el 30 y 31 de octubre en Lima, Perú, gracias a la generosa colaboración del gobierno de ese país y su Ministerio de Educación.

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Hay que llamar a las cosas por su nombre

Mensaje  Orlando Aguilar el Jue 27 Nov 2014, 9:51 am

El padre jesuita Emilio Blaslow, director de la APEP; al que tube el honor de conocer; en algunas de sus regaños nos decía como es eso que aquí enseñamos educación para el trabajo; electricidad, corte y costura y otras áreas y cada vez que visito a los estudiantes en sus casas, me encuentro con niñas que no son capaces de hacer un vestido a sus hermanas, y las casas no tienen enchufes; si la educación no es capaz de enseñar a los venezolanos a dar trabajo a los venezolanos, a cambiar la cultura del trabajo mal hecho, la dejadez, el abuzo, no estamos haciendo nada.

La universidad debe estar en correspondencia con lo que la sociedad realmente necesita; y eso es enseñar ciencia y tecnología para producir los bienes y servicios que necesitamos para lo cual debemos hallar las maneras de desenmascarar la figura de que eso lo hacen gente superdotada con inteligencia sobrenatural, los maestros en su rolde investigadores deben aprender a construir sus didácticas, que permitan enseñar esto con facilidad innovar en gestión es  crear escuelas de alto desempeño donde los profesores, directores y padres se reúnan a  producir proyectos reales donde cada quien con su especialidad ayude a hacer mas fácil la tarea de aprender.

Enseñar a estudiar, facilitar el proceso requiere que conozcamos todo lo que ocurre en el proceso; como es el estudiante, entre sus características sin generalizar  esta la ausencia de hábitos de estudio, pasivo, sin habito de lectura,   y su entorno predomina la ley del mas fuerte y la selección natural, sobrevive el mas vivo, el mas apto; en el hogar muchas veces no brinda los apoyos necesarios, y si el maestro y la escuela se convierten en dictadores imponiendo hasta el lenguaje; como podemos decir que vivimos en democracia, si en su ejercicio vemos los comportamientos que tienen los estudiantes en sus casa y en la escuela, la incidencia de problemas de droga, sexo, y pandillas.

La escuela y la universidad deben asumir su rol estratégico en la universidad y no lo ara hasta que no llame a las cosas por su nombre.

Orlando Aguilar

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LA MUNICIPALIZACION UNIVERSITARIA

Mensaje  manuelbuyo el Jue 27 Nov 2014, 4:51 pm

Uno de los cambios que se ha dado en los últimos 10 años en la gestión de las universidades en Venezuela es la municipalización de esta educación, llevar a cada municipio la universidad, todo un reto, pero no un imposible como ya lo hemos visto, las carreras se imparten según el eje de desarrollo de cada región,,, algo complicado ya que Venezuela tiene diversidad en sus aéreas de desarrollo (minero, petrolero, agrícola, pecuaria entre muchas otras). Por otro lado tenemos la complejidad de los individuos (estudiantes, docentes, trabajadores entre otros), satisfacer sus necesidades en los espacios universitarios no es algo sencillo.
De la reflexión anterior podemos ver que el modelo de gestión que debe aplicarse tiene que ser eficaz, eficiente, oportuno y sobre todo muy bien planificado. Esto en la práctica se está cumpliendo con muchas dificultades, a pesar que se están haciendo todos los esfuerzos para lograr un buen funcionamiento. En Venezuela es algo inédito masificar tanta personas a nivel universitario en todo el país de manera simultánea y más aun acarreando una deuda social en esta área desde hace muchísimo tiempo.
La gestión de todo organismo pasa por la preparación personal y profesional de las personas responsables de ello, aunada a que se debe contar con los recursos materiales y económicos necesarios y oportunos para llevar esta labor adelante.
Las actuales gestiones tanto en el sector privado como el público tienen muchas carencias y pareciera que la planificación y organización son llevadas por un lado lo escrito y por otro lado lo que se está realizando en la realidad.
1RA PARTE DE ESTAS REFLEXIONES
LIC. MANUEL BRICEÑO
C.I. V11.412.053
manuelbuyo@hotmail.com

manuelbuyo

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RESUMEN

Mensaje  Carlos M el Sáb 29 Nov 2014, 9:40 pm

Un recorrido por las participaciones de los foristas, en la búsqueda de respuesta a la interrogante que dio inicio a este foro de discusión, permite visualizar:

Beatriz Alvarez inicia este foro y presenta un vídeo que muy bien puede conducir a los foristas a formarse una opinión con respecto a la respuesta esperada en la construcción de estos saberes.

En ese sentido, para Engelbert Nieto “las instituciones de educación superior se han transformado en centros inteligentes, convirtiéndose así en mundos complejos donde los cambios y su proyección se hacen necesarios en el ambiente donde se desarrollan para así sostener su vigencia. Los cambios, avances y transformaciones de sus procesos dentro de las instituciones públicas y privadas conforman una secuencia de acciones para la presencia y dinamismo que puedan tener en el contexto social donde actúan. Fundamentalmente, este enriquecimiento se traduce en una realimentación del vigor intelectual para enfrentar el conservadurismo académico, así como el derrumbe de los modelos y esquemas tradicionales enquistados en los espacios institucionales de la academia, los cuales abarcan desde el aspecto meramente organizacional hasta el gerencial, donde el aspecto humano y ético se ha puesto en observación”.
Más adelante, este mismo forista e Ilzbet, incorporan nuevos e importantes vídeos que se traducen en aportes significativos para enriquecer los conocimientos de los foristas, con miras a llegar a sabias reflexiones que induzcan a esgrimir argumentos suficientemente válidos sobre la gestión actual en las universidades venezolanas.

Al tomar como base las transformaciones sociales y las necesidades que de ello se desprenden, Dayanara Yamilet Barrios plantea que “las universidades, como eje de apoyo para esas transformaciones, requieren de procesos de gestión que la ayuden a  mantenerse y vincularse dentro los espacios e individuos que se transformaran.  La universidad tiene el reto de llevar a cabo una gestión participativa que permita la integración de los diferentes espacios que requiere de la unificación, participación y un trabajo sincronizado para logra de forma paulatina y armonizada los procesos de cambios que amerita y exige la sociedad… Las universidades han realizado grandes esfuerzo por estar a la altura de esa exigencia, para ello se han desarrollado los programa nacionales de formación (PNF), que se crearon mediante resolución 2963, de fecha 13 de mayo de 2008, publicada en Gaceta Oficial 38.930, del 14 de mayo de 2008”.
Como producto del análisis y reflexión, la forista infiere que “pareciera que las universidades tienen todavía mucho camino que recorrer y en la medida que avancen en ese camino deben de ir mejorando y adaptando  su gestión  a los obstáculos que se encuentre”. Ante lo cual plantea como posible solución que “la integración y participación de las comunidades, empresas, centros culturales, deportivos y de salud en el desarrollo de los proyectos, es esencial, para el éxito de los PNF, se deben articular no sólo los contenidos de cada carrera, sino que se requiere un esfuerzo de los docentes, de cada área de trabajo de la universidad, pero es primordial que la empresa pública y primada asuma su responsabilidad en los proceso de cambio en los cuales se encuentra la sociedad, y es trabajo de las universidades y de gestión realizar encuentros con las empresas del sector público y privado, para que estas comprendan la importancia de la articulación de sus trabajo con las universidades. Conjuntamente con estos sectores, planificar la incorporación de los estudiantes en las empresas sin que esto sea un dilema, para la empresa o para los estudiantes, lo ideal es que las empresas aprovechen a los estudiantes en sus capacidades para desarrollar propuesta que  den respuesta a carencias y necesidades de la empresa y su entorno. Para ello las universidades conjuntamente con las empresas deben preparar la llegada de los estudiantes a estos centros de trabajos y que se encuentren con actividades planificadas para ellos. Parte de la gestión y responsabilidad de las universidades es que esto se cumpla con éxito”.
Para apoyar sus argumentos, nos presenta un interesante vídeo.

En ese mismo ámbito de la responsabilidad social de la universidad, Engelbert Nieto agrega que “el principal objetivo debe ser de replantear sus funciones básicas de docencia, investigación, extensión y gestión a fin de lograr una educación con pertenencia social; por lo tanto, la responsabilidad social debe verse como una estrategia de la gerencia donde se tomen como pilares fundamentales la ética y la inteligencia [ y ] para alcanzar [ ese ] objetivo debe existir una integración de la gestión académica, administrativa y de investigación, direccionadas principalmente hacia la comunidad.
Contrario a lo anterior, el forista opina que “se observa que no existe o no han logrado una fusión entre [ esas ] funciones, es decir no han logrado asociarlas, hasta tal punto de tener preferencia hacia la docencia como función principal delegando a la investigación y extensión a un calificativo de funciones secundarias”.
Para el forista “las universidades deben reajustar los objetivos a cumplir a través de sus funciones básicas, en especial la de extensión ya que esta función es la que promueve la relación entre la comunidad y la universidad, generando así conocimientos para resolver las necesidades de la sociedad. Forjando  una mejor gestión universitaria... [en síntesis] la responsabilidad universitaria debe tener  un modelo de gestión que unifique las tres funciones básicas, que sea proactivo, estratégico y con visión de futuro, que forme profesionales con ética y competencias suficientes para afrontar y solucionar problemas que aquejen día a día a la sociedad”

Continúa el debate José Angel Pinto, quien considera que “las Instituciones de Educación Universitaria están dirigidas por personas, siempre está latente la improvisación y el tráfico de influencias, factores estos que desvirtúan el normal funcionamiento y desenvolvimiento de dichos entes educativos, trayendo como consecuencia que la llamada Gestión sea totalmente soslayada”.
Una de las causas de esa situación es que “las autoridades se adecuan rápidamente a los diferentes vicios imperantes en la institución, por el hecho que son las mismas personas que por años siguen ejerciendo sus labores y funciones en igual lugar y sección de trabajo”; hecho contrario a los planteamientos de Delgado (s/f).

Por su parte, JUAN MENDEZ hace gala de sus conocimientos en Administración para argumentar que “las empresas y la sociedad van en progresión geométrica mientras la universidades en progresión aritmética, desde el punto de vista de gestión. Cuando se visualiza y se pone en práctica alguna técnica de administración en una universidad se encuentra ya obsoleta, amén de la parte política, cuando está impuesta sin el consentimiento de sus actores (Profesores, estudiantes, y obreros) auque todavía existen espacios democráticos en algunas, la gestión se ve mermada cuando los encargados de ejercer funciones desconcen de la ciencias administrativas y más aún de los procesos que se deben realizar para un buen funcionamiento, lo que trae una serie de inconvenientes en sus áreas básicas, Docencia, Extensión, e Investigación”.

En el marco de los modelos de gestión y de la calidad de la educación universitaria, Ilzbet señala que “las instituciones de educación superior de todas las regiones han de someterse a evaluaciones internas y externas realizadas con transparencia, llevadas a cabo abiertamente por expertos independientes. Sin embargo, ha de prestarse la debida atención a las particularidades de los contextos institucionales, nacionales y regionales, a fin de tener en cuenta la diversidad y evitar la uniformidad”
La forista centra su discurso en una particular propuesta dirigida hacia la implementación del Enfoque de Gestión de Calidad de Camisón, Cruz y Gonzáles (2007). Este enfoque, según opinión de la forista “se materializa… a través del estudio de las interrelaciones entre variables relevantes relacionadas con la medición de la calidad, las cuales se puede enfocar en tres vías: primero hacia el Proceso, donde se consideran las fases y componentes de la actividad universitaria y los elementos que en [esta] intervienen. En segundo lugar, se enfoca hacia el Producto/Resultados, esto es, ciudadanos, profesionales y científicos; hallazgos de investigaciones y proyección hacia la comunidad. Finalmente, el enfoque se dirige hacia el Impacto que se obtienen como aporte a la sociedad, que se traducen en su incidencia en el avance de la ciencia, construcción de las naciones y bienestar de los ciudadanos”.

Para no caer en repeticiones, es de resaltar que parte de los foristas incorporaron vídeos, documentos y textos de interés para el desarrollo de la temática y conducentes a obtener respuesta certera a la interrogante inicial.

En el contexto de la discusión, Orlando Aguilar, se apoya en Nosenko (1995), para argumentar que “el modelo de gestión de la universidad, persigue hallar soluciones a los problemas en la tarea de administrar, gerenciar y tomar decisiones en miras al logro de los objetivos de la educación, por tanto, requiere de una minuciosa planificación… [ debido a que ] implica una serie de acciones futuras e inciertas que deben materializarse y medirse; la diferencia de medida entre el desempeño deseado y el alcanzado, son desviaciones que deben ser analizadas y corregidas para reorientar las metas y los planes… [además] debe ser congruente con una visión y misión, debe estar fundamentada en una investigación objetiva y determinación de las áreas clave, tener claro e objetivo que se pretende alcanzar, tener claro el tiempo y alcance, una adecuada estructura  división del trabajo a desarrollar, adecuada comunicación y integración entre los que participan y un análisis de las posibles contingencias y una correcta asignación de recursos, pero el mejor plan puede fracasar sino cuenta con el recurso humano capacitado para la ejecución, un sistema de control que nos permita monitorizar todas las variables criticas en tiempo real, analizar el entorno y retroalimentar el sistema con información que oriente la toma de decisiones, una dirección que integre motivación, liderazgo, manejo de conflicto y el cambio y por último, herramientas, técnicas y tecnologías de punta y avanzada”
Este forista apuesta por un modelo sustentado en el pensamiento sistémico; pero, “entender de manera sistémica los procesos que se desarrollan en la universidad requiere comprender en profundidad la visión y misión que esta tiene y el contexto donde se desarrolla, y las vías por las cuáles se instrumentaliza, las concepciones y paradigmas que están implícitas y que orientan las maneras de entender la realidad; lo que nos lleva a considerar, que la educación nunca es neutral, siempre estará relacionada con un proyecto de país, hombre y de sociedad, pasivamente aceptado o activamente propugnado que  se desarrolla mediante la acción socio-educativa”.

Seguidamente, irama lopez expone que “el modelo de gestión de la universidad venezolana, siempre ha respondido a una postura económica y política… la universidad se orientó más hacia las cúpulas que a las bases, los diseños curriculares fueron planteados de manera homogénea de acuerdo un modelo capitalista… Hoy, al producirse el cambio de gestión de Estado capitalista a un modelo de reconstrucción social esa válvula se abre en su totalidad lo que permite el ingreso de gran masa de estudiantes al sistema… diseños curriculares que no corresponde a un análisis de necesidades real del país y de las áreas de conocimientos”

A partir del material incorporado por Dayanara Yamilet Barrios, referido a la gestión de la responsabilidad social desde la universidad José Angel Pinto sostiene que “la realidad que vive el país refleja que son las universidades las instituciones destinadas a emprender un cambio cultural que permita efectivamente la incorporación de la responsabilidad social no sólo para cumplir con las obligaciones para con el personal que trabaja en estas organizaciones, sino también con la comunidad en la cual se encuentran enclavadas”
Más adelante, el mismo José Angel Pinto centra la discusión en el eje de interés de este foro en procura de dar respuesta a la interrogante inicial. Al respecto expone que la gestión actual está supeditada a un sinnúmero de elementos, entre los cuales destacamos los de índole filosófico, educativo, administrativo, financiero, cultural, comunitario… por lo cual debemos ubicarnos dentro de alguno de estos contextos para de esta forma poder desarrollar la oportuna y acertada respuesta a la pregunta generadora planteada”. En ese sentido, profundiza en la descripción de la gestión en su ámbito laboral, la cual pudo tomar como base para plantear su punto de vista sobre ese modelo de gestión.

Cobra interés la postura de Dayanara Yamilet Barrios, quien sostiene que “la gestión universitaria es un tema amplio, que a mi parecer, no es considerado un elemento fundamental para una exitosa administración en cualquier institución de educación superior  (IES), cada dependencia tiene la intención de trabajar buscando la excelencia y éxito de su gestión, pero  dentro de las IES,  cada dependencia  lo hace de forma aislada desde sus espacios sin ir más allá de sus paredes, siendo este el error principal del fracaso de la gestión”. Para esta forista “la participación,  integración, comunicación, sinergia, trabajo en equipo, y la retroalimentación son elementos que deben caracterizar una gestión participante e integradora de una IES. La responsabilidad  de cada uno de los miembros comprometidos en cumplir con cada actividad desarrollada  es fundamental debido a que sin ellos y su participación, no existe la universidad.”

En ese mismo contexto, Orlando Aguilar, también nos aproxima a la realidad de la educación en Venezuela y en su discurso deja ver que el modelo de gestión de instituciones de educación superior “debe estar en correspondencia con lo que la sociedad realmente necesita; y eso es enseñar ciencia y tecnología para producir los bienes y servicios que necesitamos… [para que la universidad asuma un] rol estratégico”

En otro orden, manuelbuyo, al considerar que “la gestión de todo organismo pasa por la preparación personal y profesional de las personas responsables de ello, aunada a que se debe contar con los recursos materiales y económicos necesarios y oportunos para llevar esta labor adelante… [ y que] las actuales gestiones tanto en el sector privado como el público tienen muchas carencias y pareciera que la planificación y organización son llevadas por un lado lo escrito y por otro lado lo que se está realizando en la realidad… [plantea que] “el modelo de gestión que debe aplicarse tiene que ser eficaz, eficiente, oportuno y sobre todo muy bien planificado. Esto en la práctica se está cumpliendo con muchas dificultades, a pesar que se están haciendo todos los esfuerzos para lograr un buen funcionamiento”.

Puede observarse a lo largo de la discusión, que los foristas, desde su conocimiento empírico de la realidad actual de la gestión en las instituciones de educación, lo que les ha permitido plantear CAMBIOS. Esto deja al descubierto que la mayoría coincide en que deben impulsarse cambios y, para ello cobra importancia la pertinencia de la gestión con los intereses y necesidades de la sociedad desde una visión estratégica.
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¿Cómo considera el modelo de gestión actual de las instituciones de Educación Superior venezolanas?

Mensaje  Ilzbet el Dom 30 Nov 2014, 12:21 pm

La universidad venezolana viene desde hace tiempo pidiendo a gritos su transformación y modernización curricular, así como el de sus estructuras académicas Partiendo de un análisis macro para llegar a la contextualización del problema, puede decirse que la evolución de la humanidad es un hecho continuo, cíclico, sistémico, cuyo resultado es la transformación del mundo; ahora, si se quiere hablar de evolución de la humanidad es necesario reconocer que este es un concepto complejo, que implica una serie de cambios en todas las esferas que orbitan sobre el planeta y esta evolución se nutre, a su vez, de otras transformaciones y cambios, entre los que se cuentan las innovaciones en educación. Estos cambios producidos por el hombre afectan su propio comportamiento, en una interacción continua, de allí que cuando en educación se habla de cambios, se asume la transformación como concepto primordial que viabiliza una educación ajustada a las demandas sociales apremiantes.Esto permite entender que la transformación académica como proceso evolutivo gira alrededor de oportunidades, amenazas, impactos y sobre todo del tiempo disponible para transitar hacia nuevas formas de hacer las cosas,de concebir los principios y valores, de concebir las estructuras académicas y de asumir nuevos comportamientos que demandan necesariamente una nueva forma de gestionar el conocimiento; esto en su conjunto genera en el ser humano desestabilidad, incertidumbre, caos y confusión. De allí la necesidad de que la universidad como centro del saber en la sociedad se irradie e irradie, a su vez una praxis educativa diferente, más socializadora y humanizante, cónsona con la idea de contrarrestar un mundo signado por el individualismo y el egoísmo propios e inherentes a la naturaleza en general, a fin de repensarse desde una óptica diferente y es en este momento histórico, signado por la postmodernidad, la complejidad, la transdisciplinariedad, que el gobierno Bolivariano ha asumido el reto de enfrentar el desafío de la transformación universitaria como una vía, la más segura y sistemáticamente organizada para contribuir, a largo plazo, con la transformación social.

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¿Cómo considera el modelo de gestión actual de las instituciones de Educación Superior venezolanas?

Mensaje  Ilzbet el Dom 30 Nov 2014, 5:01 pm

En toda sociedad la educación universitaria ejerce una influencia de extrema importancia sobre las posibilidades de lograr una convivencia pacífica y creadora. Los medios docentes de los que una comunidad dispone, el contenido y las orientaciones de sus planes de enseñanza, las expectativas de futuro; todos estos factores conforman una urdimbre que modula de modo permanente el desarrollo socioeconómico y el perfil de las instituciones. Así mismo pues, la Educación Universitaria en Venezuela y sus instituciones en general vienen adoleciendo de fallas y debilidades en sus procesos académicos; algunas de ellas obedecen a que se han mantenido como un claustro académico, ancladas en el pasado, desfasadas del momento histórico que vive el país en estos momentos coyunturales de la vida nacional, en cuyas raíces se refleja la influencia de otras culturas que quizás respondieron acertadamente a su época, manteniendo en gran medida las características que prevalecieron durante la colonización y la época independentista, lo que ha limitado su capacidad de respuesta a los retos y desafíos de la sociedad contemporánea.

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ALGO MAS QUE COMPLETAR AMIGA ILZBERT

Mensaje  JUAN MENDEZ el Dom 30 Nov 2014, 5:07 pm

Las funciones académicas universitarias están desvinculadas de la necesidad de responder a los retos que tienen estas instituciones universitarias ante los nuevos paradigmas, las expectativas de la sociedad y el desarrollo acelerado de la ciencia y la tecnología. El profesorado, en sus funciones académicas, no desarrolla actividades investigativas como parte de su función docente; la labor de investigación se restringe a ciertos especialistas que dedican su tiempo a esta actividad, en la que pueden trabajar o  en equipos multidisciplinarios, con investigaciones dirigidas a problemas de carácter científico, académicos o no académicos, que no están integradas al plan de estudios, no se difunden y queda la incertidumbre de si dan respuesta con sus descubrimientos y nuevos saberes a un colectivo social.
En este orden de ideas, las funciones sustantivas de la universidad, en estas instituciones formadoras de técnicos superiores universitarios, se desarrollan en forma separada y focalizadas hacia la docencia como vía para la formación del participante adulto, menoscabando la importancia de la investigación y extensión como procesos académicos fundamentales para el desarrollo del currículo integral e integrado en este nivel educativo. TRadicionalmente se le asigna al docente una carga académica que le indica las asignaturas del plan de estudios que va a administrar durante el semestre, la carga horaria, el espacio/aula y el número de estudiantes que debe atender, que generalmente es voluminoso (entre 30 y 45 estudiantes y a veces más). Sin embargo no se asigna al docente un proyecto investigativo y/o su participación en actividades que vinculen estrechamente su función académica a lo laboral, social e investigativo, a fin de crear el vínculo universidad-Sociedad desde el currículo. Por otro lado las actividades extensionistas que se desarrollan en estas instituciones, no están articuladas al currículo, a pesar de que se ha considerado que el papel de la extensión universitaria debe estar sustentado en teorías pedagógicas y filosóficas, de carácter humanista en áreas que a través de ella la universidad haga sus contribuciones al desarrollo integral de la sociedad; Aunado a esto, en su mayoría hacen uso limitado de las tecnologías de la información y comunicación (TICs), ya que carecen y/o desconocen el uso adecuado de una plataforma tecnológica que sustente los procesos académicos, por lo que en la administración del currículo tienen preeminencia las modalidades presenciales, de allí que actualmente en el estudio de la realidad educativa se están realizando esfuerzos para que los diseños curriculares de las nuevas instituciones de educación superior, que se rigen dentro del marco  de la Misión Sucre y Alma Mater, incluyan y se realicen bajo paradigmas emergentes, holístico, integradores, basados en un pensamiento complejo e integrador de la realidad, que contemple otras modalidades de educación semipresencial y a distancia y que incentiven el estudio independiente, el aprendizaje colaborativo, entre otras cosas.

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mi respuesta

Mensaje  Orlando Aguilar el Lun 01 Dic 2014, 11:36 am

Buenos días saludos

Para dar respuesta a la pregunta como considero yo al modelo de gestión universitaria, debo decir que me parece que esta muy desactualizado y amerita de una reforma urgente, antes que sea necesario aplicarle un proceso de reingenieria; esto porque la idea de contar con un modelo es plantearse una estructura, una manera de ver sistemática; todo nuestro proceso y que responda de forma ágil a los cambios, para así reorganizarlos y no nos sorprendan los cambios....la universidad debe trabajar casada con un proyecto de país y el mejor sitio para construir este proyecto es precisamente en sus aulas, con el debate, siendo una universidad plural, democrática y ejerciendo su autonomía;la casa que vence las sombras, la que debe formar la conciencia ciudadana, y la gente preparada que hiciera  que este país se enrrumbara hacia el futuro, no visualizo a tiempo que desde afuera venia el movimiento globalizador y adentro movimientos políticos sociales que nos conducirían al atraso en que vivimos hoy y a  la división social; hoy se le critica hasta el ejercicio de su democracia interna y sus egresados no son capaces de producir el alimento que necesitamos, generar trabajo para los venezolanos;en un divorcio total con el sector productivo, porque no hay, peleado con el gobierno por sus políticas ortodoxas;  el ministro cárdenas alguna vez dijo que la educación venezolana se había constituido en la gran estafa, entre otras cosas por la conducta y el desenvolvimiento social que presentaban algunos ciudadanos. nada mas por esto amerita un proceso radical de reingenieria.

En el pasado cuando le toco luchar con regímenes dictatoriales; fue su gente la que impulso el cambio y la lideró; aquí no se le pide que cambie su organización porque son sencillamente cajas, se le pide un cambio de su enfoque, que capte donde hay manipulación, políticas erradas, ventajas, oportunidades y se discutan en las aulas y que sus estudiantes asuman con responsabilidad el reto de dirigir a este país; y no salgan directo al exterior.

La universidad no la debe engañar nadie;no pertenece a ningún gobierno, apoya con gente preparada las buenas políticas, pero  para ello las aulas deben estar siempre abiertas; los paros en la universidad favorecen a la oscuridad, las luchas de bandas también, la conciencia de que la universidad se debe a su sociedad tiene que estar clara, criterios de eficiencia, calidad y sus políticas de apertura  se ven en sus docentes bien preparados  y en sus salones repletos de estudiantes discutiendo que vamos a hacer con este país en lo cultural, político, económico, industrial y social, cada quien a lo suyo y en el aula magna que puede trasladarse a cualquier barrio el gran debate multidisciplinario con lo que reafirmo que la gran transformación es en lo curricular,  visto como una verdadera construcción social.

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Re: GESTIÓN UNIVERSITARIA

Mensaje  Carlos M el Lun 01 Dic 2014, 10:29 pm

Participantes de la Maestría en Educación Superior, Cohorte VI, UNEFA. Los Teques


Para complementar, Ilzbet, desde su óptica humanista y humanizante, deja ver la necesidad de modelo de gestión en Educación Superior que transforme a “la universidad como centro del saber en la sociedad se irradie e irradie, a su vez una praxis educativa diferente, más socializadora y humanizante, cónsona con la idea de contrarrestar un mundo signado por el individualismo y el egoísmo propios e inherentes a la naturaleza en general”.


Por otra parte, a lo largo de la discusión, se evidencia consenso entre los forista en que existen serias debilidades en la gestión de las instituciones de Educación Superior en Venezuela, causante de la problemática que hoy experimenta ese nivel educativo y que afecta de manera directa a la sociedad.


Al tomar como base lo presentado en este foro, a su juicio ¿De dónde debe surgir un modelo de gestión que contribuya en la búsqueda de solución a la problemática universitaria descrita por todos?


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Soluciones si hay !!!!!!!!!!!!!!!!! Compromiso ????????????

Mensaje  manuelbuyo el Mar 02 Dic 2014, 3:04 pm

Las herramientas las tenemos.
La coherencia, la planificación estratégica a mediano y largo plazo, el sentido de pertenencia, la capacitación del personal y la ubicación del mismo en los lugares donde realmente deben de estar, es muy deficiente y carente.
Se debe tener en cuenta que existen documentos, planes leyes en otros, existe presupuesto, infraestructura y el recurso humano capacitado y con poca capacitación.
Las deficiencias de la educación superior si se pueden superar, pero esto pasa por realizar una planificación estratégica combinada con una organización coherente y oportuna adaptándolas a las realidades del sector universitario y del país, esto combinado con una eficaz y eficiente dirección y control de todos los procesos de la educación superior, y posteriormente realizando de manera rápida y precisa las evaluaciones internas y externas de todo lo que se hace para así corregir a tiempo.
Pero como lo di a entender en el foro que origino la pregunta que estamos respondiendo; si el factor humano en todos los niveles en la educación superior no es consciente de la responsabilidad que tienen, además de no capacitarlos y los mismos no asumen el reto que significa educar a una sociedad, no se podrá corregir las carencias o problemas que atraviesa la educación universitaria.
Repito, tenemos todas las herramientas para superar las deficiencias, falta es el compromiso.

manuelbuyo

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¿De dónde debe surgir un modelo de gestión que contribuya en la búsqueda de solución a la problemática universitaria descrita por todos?

Mensaje  Beatriz Alvarez el Miér 03 Dic 2014, 10:45 pm

Very Happy En la actualidad, se plantea una demanda de educación universitaria sin precedentes,
acompañada de una gran diversificación y una mayor toma de conciencia de la importancia
fundamental que este tipo de educación reviste para el desarrollo sociocultural y
económico, tal y como fue planteado desde la Declaración Mundial sobre la Educación
Superior en el Siglo XXI: visión y acción de la UNESCO (1998), en la cual se expresa que
las universidades no están dando las respuestas esperadas a los muchos desafíos que, de
diversa índole, se plantean en el campo de la economía, de la empresa, de la sociedad, de la
política o de la cultura.
La educación superior debe constituir un espacio abierto
para la formación superior que propicie el aprendizaje permanente, brindando una gama de
opciones y la posibilidad de entrar y salir fácilmente del sistema, así como oportunidades
de realización individual y movilidad social con el fin de formar ciudadanos que participen
activamente en la sociedad y estén abiertos al mundo, que promuevan el fortalecimiento de
las capacidades endógenas y la consolidación en un marco de justicia de los derechos
humanos, el desarrollo sostenible, la democracia y la paz.

Con esta misión, la UNESCO ratifica la necesidad de que las universidades e institutos y
colegios universitarios trabajen de cara al contexto y al momento histórico con sentido de
pertinencia, de apertura a nuevas formas de aprendizaje que se correspondan con: las
características de vida del trabajador; las modalidades curriculares concretamente
flexibles, que se ofrezcan de manera continua y permanente para mejorar y actualizar la
formación profesional; la superación de la condición de estancos en la organización
curricular; la aceptación de que lo inter y lo transdisciplinario es esencial para
comprender la compleja realidad que vivimos[/justify]
El modelo de gestión debe surgir de la participación activa de la población para así determinar las necesidades y las potencialidades se se tienen y que se quieren; en sí, involucrar para llegar a un consenso que permita tener un diagnostico asertivo de lo que se quiere en verdad.

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la eficiencia de la gestión universitaria, recomendación de expertos

Mensaje  irama lopez el Jue 04 Dic 2014, 1:55 am

La gestión juega un papel de vital importancia en el sector de la educación superior, para mejorar los índices de eficiencia y eficacia, como aporte al mejoramiento de la calidad de la educación. Por tanto, una de las ventajas competitiva de las organizaciones exitosas, no sólo radica en los modelos de gestión de calidad que estén implementando, sino en la calidad de su gestión, la cual involucra además de la gestión de la calidad, la de sus áreas clave: Talento humano, financiera, comercial y tecnológica entre otras. es importante destacar que a juicio de expertos existen dos aspecto los factores determinantes  en obtener una mejora en la gestión universitaria:   El Open Government aplicado a la gestión universitaria, como vía para conseguir satisfacer las verdaderas necesidades de los grupos de interés (alumnos, profesores, empleadores, directores de los programas y la sociedad en general) mediante la transparencia, la participación  la colaboración; y la productividad personal, como vía para conseguir mejorar la planificación y la actividad diaria individual de los profesionales y, de forma implícita, de toda la organización.
Sin embargo, para que esto sea posible deben involucrase la sociedad en pleno en donde la participación de cada uno de sus integrantes sea activa y proactiva con el objetivo de analizar la situación  actual  de la gestión universitaria que le permita determinar cual es la meta que desean alcanzar ; una vez determinado esto aplicar las mejoras efectuando los cambios que sean necesarios y pertinentes y finalmente implementar y evaluar; de esta manera podemos verificar si estamos en el camino correcto para alcanzar la meta.

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INDICADORES DE GESTION UNIVERSITARIA

Mensaje  JUAN MENDEZ el Jue 04 Dic 2014, 7:54 am

MODELO DE GESTIÓN UNIVERSITARIA BASADO EN INDICADORES
POR DIMENSIONES RELEVANTES
Mauricio Valle Barra
Docente, Pontificia Universidad Católica de Valparaíso
1. INTRODUCCIÓN
Son recurrentes los temas de discusión acerca de la calidad de la educación superior a raíz del
explosivo aumento del rubro, la cual se ha diversificado en términos de alumnos e instituciones en los
últimos 50 años. Además de la expansión de la educación superior, la reducción del gasto público y el
aporte privado a la actividad, en conjunto con la globalización de las profesiones, han puesto en duda si el
modo de producción de enseñanza es el más adecuado para los tiempos actuales.
Sin duda, que cada organización1
universitaria compromete recursos para cada una de sus diversas
actividades relevantes: la docencia, el desarrollo y la capacitación académica, investigación y extensión a
través de prestación de servicios a externos. Dichos recursos, son escasos y por tanto, la organización se
ve obligada a diversificar sus ingresos. La política de diversificación de los ingresos queda determinadas por
los lineamientos establecidos como prioritarios. En algunos casos, parte de los recursos son públicos, en
otros, son privados, pero independientemente de la procedencia de los recursos, éstos deben justificarse y
por tanto deberá de existir una instancia de rendición de cuentas. Esta rendición de cuentas no sería más
que la verificación del cumplimiento de los objetivos propuestos por la organización en cada una de sus
actividades propias antes mencionadas. Es en este contexto donde el presente documento intenta articular
un esquema lógico de control de gestión aplicado en la educación universitaria.
Si la “calidad” se entiende como el cumplimiento de los objetivos y propósitos declarados (y por
tanto, la misión de la organización), entonces la preocupación y esfuerzo realizado por medir la gestión de la
unidad académica resulta ser de vital importancia, tal como lo es en cualquier organización privada que
tiene que “rendir cuentas” a sus dueños. Lo cierto, es que la calidad en la educación superior, es decir, el
grado de acercamiento a los propósitos generales, debiera seguir ciertos patrones generales que no son
nada más que exigencias mínimas que cada carrera en particular debiera cumplir. Por un lado entonces,
deberá de existir consistencia interna, en cuanto a la eficacia con que los resultados de la gestión conducen
al cumplimiento de la misión y los objetivos propios declarados, y por otro lado, deberá de existir una
consistencia externa definida por parámetros de evaluación que son las exigencias para cada carrera. En
consecuencia, el tema de la gestión eficiente y efectiva de los procesos educativos y administrativos que lo
sustentan, deben ser primero puestos a la luz en su estado actual, identificando fortalezas y debilidades, y
luego diseñar planes de acción para atenuar debilidades y planes de acción para constituir fortalezas. Esto
conforma el diseño de ejecución de un plan estratégico el cual no se pretende abordar en este artículo.
El modelo presentado en este artículo, combina la utilización de la gestión estratégica funcional, con
los parámetros de evaluación de la educación, con el fin de mantener un control adecuado sobre las Valle Barra, M.: Modelo universitario basado en indicadores por dimensiones relevantes
Revista Iberoamericana de Educación (ISSN: 1681-5653)
2
variables que determinan, en todas las actividades propias de la organización, el rendimiento de cada una
de ellas y su grado de acercamiento con los objetivos y propósitos planteados, verificando por tanto, el
grado de calidad que la unidad es capaz de ofrecer y al mismo tiempo, verificando el cumplimiento de las
exigencias que demandan los criterios de evaluación2
.
2. ASPECTOS RELEVANTES
La motivación principal que da origen al modelo está centrada en la consecución de una mejor
calidad en los procesos que determinan el actuar en todas las actividades de la unidad académica. La
mejora en la calidad implica un trabajo de carácter interno, y por tanto se concentra en aspectos funcionales
u operacionales de la unidad y también de los aspectos estratégicos.
En las instituciones que imparten educación y conocimientos, se podría decir que las clases
(docencia), son un proceso clave de la gestión. Indiscutiblemente, se puede inferir que este proceso (el
efectuar clases) es una herramienta clave en la actividad operacional de la institución con una orientación
totalmente interna, sin comprensión alguna de las fuerzas externas que hacen cambiar el medio ambiente
de la “educación”. Sin embargo, no tiene mucho sentido hablar de mejora de las habilidades operacionales
para cumplir con la misión y los objetivos propuestos sin antes saber cuál es el estado del competidor, es
decir, es deseable saber cómo se está en relación con el competidor, es tener una referencia con la cual se
pueda medir y observar para decir en esto o en aquello estamos peor o mejor. En este sentido, el tener una
base de referencia, podría ser difícil de obtener dada la escasez de información respecto a los directos
competidores, sin embargo, siempre es posible obtener información agregada de fuentes oficiales que
pueden ayudar a elaborar un mapa general de cuál es la situación de la competencia y de ahí, comparar
con la situación de la institución en cuestión.
Por otro lado, una fuente de información valiosa, proviene de la observación de variables internas e
históricas de la misma institución, es decir, la utilización de un análisis interno que permita dilucidar y
cuantificar el “mejoramiento” interno que se ha logrado a través de la gestión en un período de tiempo. Es
aquí donde se aboca el modelo (y también un posible proceso de autoevaluación3
) además de la detección
de las fortalezas y debilidades que presenta la unidad.
Si bien, existirá un trabajo “interno” de mejora, es muy importante no perder de vista la información
externa que dice relación con las tendencias y acciones de los competidores, de otro modo, se corre el
riesgo de transformar a la organización en un verdadero ente miope sin relación alguna con las necesidades
que el mundo exterior exige para la Industria de la Educación, y en particular, para la carrera universitaria
que desarrolla y administra la Unidad Académica.
3. MARCO CONCEPTUAL
Así como en cualquier organización que pretende perdurar en el tiempo, en una de tipo universitario,
será necesario articular una estrategia que le permita lograr alguna(s) ventaja(s) competitiva (s) a largo
plazo sobre sus competidores. Esta estrategia estará sujeta a tareas de planificación que aborden los

1
Cuando se hace mención a “organización”, debe entenderse una unidad académica que tiene bajo su administración diferentes
carreras. Una unidad académica depende de una institución universitaria.
2
Los criterios de evaluación están definidos por la CNAP (Comisión Nacional de Acreditación de Pregrado de Chile) y definen las
expectativas que deben satisfacer las unidades académicas responsable de las carreras, con el objeto de mejorar la calidad y que los
egresados logren la condición del Perfil de Egreso.Valle Barra, M.: Modelo universitario basado en indicadores por dimensiones relevantes
Revista Iberoamericana de Educación (ISSN: 1681-5653)
3
distintos niveles jerárquicos según el tamaño de la institución. La aplicación de la planificación estratégica
en cada uno de los niveles jerárquicos, según corresponda, esto es de tipo corporativo (casa central) y de
negocios (Facultades) será responsabilidad de las autoridades correspondientes. El actual modelo se
fundamenta en la estrategia funcional aplicada a una Unidad Académica, (Escuela o Departamento ahora
en adelante UA) a través de una segmentación funcional.
La segmentación funcional divide las actividades típicas de cualquier organización dando origen a
las Unidades Estratégicas Funcionales (UEFs) para el análisis funcional [Hax Arnoldo, Majluf Nicolás, 2001].
Las unidades son las siguientes:
· Estrategia Financiera, en el caso que la UA sea independiente financieramente de la Casa
Central.
· Estrategia de Recursos Humanos, de que incluye tanto a los Docentes como al personal
administrativo.
· Estrategia Tecnológica, que comprende la adquisición de habilidades o disciplinas que se
aplican al servicio (modernización de la enseñanza con tecnologías de la información e
infraestructura apropiada) y que se aplican a los procesos internos administrativos. En este
concepto se incluye, por ejemplo, el equipamiento audiovisual de las salas de clases, biblioteca
y equipamiento de laboratorios.
· Estrategia de Adquisiciones, que aplica a todo lo relacionado con el área de adquisiciones para
la operación interna.
· Estrategia de Servicio, que define los objetivos estratégicos del producto o servicio que la
unidad entrega en términos de costo, calidad, confiabilidad, flexibilidad e innovación, y
· Estrategia de Márketing, que promueve las políticas de la unidad respecto a las acciones para
captar alumnos de pregrado y postgrado tanto nacionales como internacionales, y anunciarse
de manera propicia al medio externo.
En algunos casos, puede darse el caso que algunas de las estrategias funcionales se llevan a cabo
por entidades jerárquicas superiores a la UA, y bajo tales circunstancias, la UA sólo tiene opción de medir
los resultados de la aplicación de tales estrategias. En caso contrario, la UA tiene pleno control sobre las
estrategias, en su concepción, formulación y su control. Cabe señalar que las estrategias de cada actividad
son y debieran ser consecuentes con las estrategias dispuestas a un nivel jerárquico superior.
Posiblemente, estas estrategias puedan quedar definidas en la Misión y otros programas provenientes de la
Casa Central o de la Facultad.
La UA tiene por lo general, tres principales objetivos o misiones: el primero consiste en formar a los
profesionales requeridos según las exigencias que demanda cada carrera. La segunda consiste en la
realización de investigación y la tercera, su aplicación y transferencia al entorno externo. Algunas UAs, se
concentran sólo en la primera, mientras que otras según el grado de madurez, tienen en pleno desarrollo los
tres elementos (formación, investigación y servicios externos).

3
En el caso que se busque mediante un proceso ya establecido, una acreditación de las carreras de la unidad ante una entidad oficial.Valle Barra, M.: Modelo universitario basado en indicadores por dimensiones relevantes
Revista Iberoamericana de Educación (ISSN: 1681-5653)
4
4. EL MODELO
La Unidad Estratégica Funcional (UEF) de “servicio” es el núcleo central de la actividad de la UA
(Brent, 2003) ya que tiene directa relación con el cumplimiento de los objetivos relacionados con la
formación de profesionales. Por esta razón las métricas de desempeño y el control funcional propuestas en
el modelo se enfocan principalmente a la UEF de servicios.
Para medir de manera objetiva el estado actual de la unidad en sus diferentes áreas funcionales y
además conocer los resultados directos de la aplicación de los planes de acción para lograr los objetivos
planteados, se necesitan indicadores de gestión.
Para ser consecuentes con la aplicación del control de gestión a través de indicadores de
desempeño a una UA cuya actividad está basada en la educación y el conocimiento, se deben aplicar las
medidas de desempeño de acuerdo con las actividades propias de una organización dedicada a la
enseñanza.
Recuérdese que la unidad funcional de “servicios” es el núcleo central de la UA, porque es la que
tiene relación directa con una de las principales misiones u objetivos de la misma: “La formación de
profesionales en la disciplina”.
Las medidas o áreas de desempeño estarán expresadas en términos de 5 grandes áreas que miden
diferentes aspectos de la institución de educación superior (en concordancia con la CNAP):
a) Enseñanza y Aprendizaje (en directa relación con la Misión: La formación de profesionales en
la disciplina).
b) Satisfacción de los alumnos, docentes y empleados.
c) Actividades Internas (en directa relación con la Misión: La realización de Investigación y su
aplicación al entorno tecnológico y social)
d) Actividades Externas (en directa relación con la Misión: La realización de Investigación y su
aplicación al entorno tecnológico y social)
e) Ingresos y Costos
Es importante recalcar, que cada área mencionada en la lista anterior, tiene atribuida un conjunto
de indicadores que pueden o no, estar vinculados a diferentes Unidades Estratégicas Funcionales (UEFs).
Por ejemplo, indicadores de satisfacción pueden estar vinculadas a la UEF de recursos humanos y a la de
servicio. Otro ejemplo: los indicadores de Actividades Externas estarán todos vinculados a a la UEF de
Márketing (Considerándose que el área de Márketing involucra la vinculación y relación con el medio
externo).
En la Figura 1 se presenta un diagrama en el que gráficamente se muestran las diferentes UEFs
producto de la segmentación en las típicas actividades funcionales de cualquier organización. En el centro
se visualiza la UEF de “servicios” siendo la actividad que da origen a la organización y conforma el producto
que se ofrece, por eso es la más importante. Atravezando este esquema, se encuentran las cinco áreas de
medición que pueden estar vinculadas a cualquier UEF. La UEF de servicio requiere para su funcionamiento
y existencia, las demás UEFs indicadas en la Figura 1. La manera de medir y controlar cada una de ellas se Valle Barra, M.: Modelo universitario basado en indicadores por dimensiones relevantes
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definen en cinco áreas de medición. Éstas a su vez, pueden ser medidas de control compartidas entre
varias UEFs porque las decisiones tomadas en una o más UEFs afectan de manera indirecta a otras UEFs.
A continuación se detalla aún más las distintas perspectivas que cada área de medición tiene a su
cargo:
En el área de Enseñanza y Aprendizaje, se tienen dos perspectivas, la de “programas y cursos”,
donde se mide lo que tiene directa relación con la “enseñanza”; la calidad de los profesores por parte de los
alumnos, la opinión de alumnos y egresados en temas como los métodos de enseñanza utilizados, la
coherencia de la malla curricular y la necesidad de nuevos cursos, rigor y exigencia del docente, además de
la eficiencia en el uso de los recursos disponibles y de los resultados operativos de la entrega del servicio al
cliente (en este caso, los alumnos).
La segunda perspectiva de Enseñanza y Aprendizaje es la de “estudiantes”, orientada al
“aprendizaje” del alumno, la cual a su vez se desglosa en 3 sub-perspectivas: la primera en el seguimiento
externo que se hace del egresado desde que egresa de la carrera; segundo, el seguimiento interno, el cual
conforma los datos históricos del alumno de pregrado en calificaciones, tasa de avance, actividades,
comportamiento, la medición cognitiva y conductual (capacidad de liderazgo, resolución de problemas,
comunicación interpersonal y formal) y tercero, la selectividad que da cuenta de la calidad de los alumnos
entrantes a la carrera. El área de Enseñanza y Aprendizaje está ligada principalmente a la UEF de servicio.
El área de Satisfacción, tiene un alcance en las UEFs de servicio y de recursos humanos, puesto
que intenta medir el grado de satisfacción y motivación de los alumnos, docentes y administrativos en sus
actividades. En general, estas mediciones se deben realizar a través de encuestas con una frecuencia no
menor de un año de manera simple y concisa que sea fácil de procesar.
En el área de Actividades Internas, se pretende medir la frecuencia de actividades que tienen
relación directa con la Misión de la UA en cuanto a artículos publicados, postulaciones a fondos
concursables, proyectos o investigaciones finalizadas y en proceso. Nótese que esta área de medición no
estaría vinculada a ninguna UEF, si no que directamente con la Misión de la UA.
Fig. 1
Aplicación de las medidas de desempeños en las UEFs.
SERVICIO
Márketing
Finanzas
Tecnología
(infraestructura)
Recursos
Humanos
ENSEÑANZA&APRENDIZAJE
SATISFACCIÓN
ACTIVIDADES INTERNAS
ACTIVIDADES EXTERNAS
INGRESOS Y COSTOSValle Barra, M.: Modelo universitario basado en indicadores por dimensiones relevantes
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En el área de Actividades Externas, se establecen medidas que tienen estrecha relación con las
actividades que la UA ejecuta para estar presente y vincularse con el medio externo como por ejemplo, a
través de seminarios, exposiciones, asesorías, etc. Esta área está ligada a la UEF de márketing.
Finalmente en el área de Ingresos y Costos, se pretende medir los aspectos financieros de la UA
de modo “descentralizado” si es que lo fuese, conformando un control de los ingresos y costos por todas las
actividades que son requeridas para llevar a cabo la Misión. Esta área de medición está vinculada con la
UEF de finanzas.
En la Tabla 1 se muestra una aclaración de las relaciones existentes entre las UEFs y las áreas de
desempeño con sus diferentes perspectivas.
Como se puede apreciar, algunas áreas de desempeño, tienen injerencia sobre una o más UEFs.
Es decir, los índices de algunas áreas de medición o desempeño serán afectados ante la ejecución de
programas de acción destinados a lograr los objetivos de cada UEF.
En particular, son los índices del área de desempeño de enseñanza y aprendizaje los que están
relacionados con otras UEFs porque justamente la enseñanza resulta ser una actividad primordial de la
institución educativa, y el aprendizaje el resultado de dicha actividad. Por ejemplo, los índices para el área
de medición de ‘programas y cursos’ correspondiente a la enseñanza, en la perspectiva de ‘Calidad de los
Profesores’, son afectados por la UEF de servicio y por la UEF de Recursos Humanos. Cada acción
tendiente a mejorar la calidad de los docentes a través de perfeccionamientos y especializaciones,
repercutirá en los índices del área de medición de la enseñanza. De lo anterior se infiere que los índices
para medir calidad de los docentes son compatibles para medir los objetivos en la UEF de recursos
humanos y de la de servicio. Similar condición ocurre con el área de satisfacción, tanto de los alumnos
como de los docentes, por esa razón es que esta área está vinculada a las UEFs de recursos humanos y
servicio. También en cuanto a la eficiencia; las acciones destinadas a mejorar la infraestructura, tiene
Tabla 1
Relación entre las UEFs y las áreas de medición.
UEFs
Áreas de Medición Finanz
as
Rucursos
Humanos
Servicio Márketing Tecno.
Infra.
Eficiencia X X
Calidad
Profesores Programas X X
y cursos
(enseñanza) Opinión
alumnosegresados
X
Seg.externo X
Seg.interno X
Enseñanza&
Aprendizaje
Estudiante
(aprendizaje) Selectividad X
Satisfacción X X
Actividades
Internas MISIÓN
Actividades
Externas X
Ingresos y
Costos XValle Barra, M.: Modelo universitario basado en indicadores por dimensiones relevantes
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repercusiones sobre la eficiencia con que se llevan a cabo las actividades de la UEF de servicio (por
ejemplo, mayor cantidad de equipo computacional incrementa la eficiencia en la cantidad de equipos por
alumno).
En la práctica, se ha evidenciado que las Unidades Académicas no presentan un modelo formal de
control de gestión, aunque algunas de ellas si elaboran un proceso de planificación estratégica, pero no
traducen los objetivos emanados de esa planificación en resultados concretos y medidos con indicadores
que muestren evolución de las distintas áreas de desempeño. En otras, si existen indicadores de la
evolución de alguna área en particular, pero como indicadores aislados sin relación con los objetivos
propuestos y sin estar sujetos a un modelo más general que abarque la gestión de la Unidad como un todo.
5. EL CONTROL
El control de la gestión universitaria basada en el modelo por UEFs y áreas de medición, está ligada
a (Amat, 2003):
· Un conjunto de indicadores que permitan orientar (y evaluar posteriormente) el comportamiento
de cada UEF.
· Objetivos ligados a los diferentes indicadores y a la estrategia (en particular la misión) de la UA.
· Modelo predictivo que permita estimar los resultados de la actividad que se espera que realice
cada UEF (esto último en un estado más avanzado de aplicación del modelo, por ejemplo,
tasas de probabilidades de reprobación, tasas de avance, tasas de deserción esperadas, etc.),
en particular a la UEF de servicio.
Así como en cualquier sistema de control de gestión, el del modelo de gestión presentado aquí,
debe aplicarse a partir de la formulación de los objetivos primordiales de la UA ligada a la estrategia. Esto
permite la definición de diferentes objetivos específicos a cada UEF en función del tipo de estrategia que se
ha elegido seguir, que por lo general, en el caso de las Universidades es una estrategia de diferenciación
(Robert y Govindarajan, 2003). No se pretende abordar el tema estratégico en este trabajo, pero no está
demás recordar que todo proceso de control debe suministrar información que permita tanto elaborar la
estrategia (planificación estratégica) como conocer la adecuación de la estrategia necesaria producto del
entorno cambiante (control estratégico).
Los indicadores de control de cada UEF en su respectiva área de medición “controlan” o “miden” el
progreso en el acercamiento a los objetivos planteados. Por ejemplo, la calidad de los alumnos que
ingresan a la carrera se ha incrementado, demostrado por el incremento de los puntajes de entrada, en el
área de selectividad en la UEF de Servicio. Cabe señalar, que cada institución podrá requerir el índice que
más se ajuste a su necesidad. Lo importante, que éste refleje el estado de cumplimiento de los objetivos de
la UEF.
Al final del artículo bajo título de ‘Anexos’, se propone una batería de indicadores de desempeño por
unidad estratégica funcional (UEF).
No es recomendable utilizar una gran cantidad de índices, sólos los necesarios que permitan de
manera simple y clara observar el estado real de cada UEF en su área de medición. Posiblemente tres o Valle Barra, M.: Modelo universitario basado en indicadores por dimensiones relevantes
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cuatro indicadores serán suficientes para tal propósito. En la UEF de servicio será probable que se empleen
más indicadores puesto que allí existen más áreas de medición involucradas según el modelo en cuestión.
6. CONCLUSIONES
El presente artículo no hace mención a la estructura organizacional que la organización debiera
tener para las diferentes Unidades Estratégicas Funcionales y su responsabilidad en el desempeño de
éstas. Al respecto, el responsable de la Unidad Académica debiera establecer una estructura simple en la
cual se determinen los responsables en cada actividad funcional. Por ejemplo, un responsable a cargo de la
extensión (UEF de márketing), un secretario académico y jefe de docencia (responsables en la UEF de
servicios), un responsable a cargo de investigación y postgrado (en directa relación con la Misión de la UA
como parte de las actividades internas), etc.
En palabras resumidas, el modelo permite estructurar una forma de controlar la gestión universitaria
a partir de las principales actividades funcionales (Finanzas, Recursos Humanos, Servicio, Márketing o
Vinculación con el medio y Tecnología e infraestructura) a través de medidas de desempeño o áreas de
medición vinculadas con índices de calidad de la educación (enseñanza y aprendizaje, satisfacción,
actividades internas, actividades externas, ingresos y costos).
Cada área de desempeño o medición está vinculada a algunas de estas actividades funcionales
(que se han denominado Unidades Estratégicas Funcionales, UEF), porque los objetivos planteados para
cada UEF a partir de la planificación estratégica, pueden repercutir en distintas áreas de medición.
El control de gestión a través de índices de desempeño deberán ser consecuentes con lo que se
quiere controlar: cómo la gestión logra una aproximación paulatina a los objetivos planteados en cada UEF,
objetivos que son identificados a través de los índices en algunas de las áreas de desempeño mencionadas.
Desde el punto de vista de las actividades estratégicas funcionales, no es factible revertir la lógica
del modelo, en el sentido de que los objetivos podrían plantearse por área de desempeño y esos objetivos
tendrían repercusiones en las UEFs. Operando de tal manera se estaría en contraposición con los principios
del control de gestión, porque el control de gestión no comienza definiendo ‘objetivos para los índices’, en
vez de ello, comienza a partir de una planificación estratégica que define ‘objetivos para las actividades
estratégicas funcionales’ las que serán medidas por indicadores en distintas áreas de desempeño.
La CNAP establece criterios de evaluación de acreditación de pregrado a través de nueve
dimensiones, que definen expectativas que se deben satisfacer en las carreras en el marco de un perfil de
egreso. El modelo está en concordancia con aquellas dimensiones y en efecto, éste ayuda por sí solo por
su estructura, a validar el estado de las diferentes dimensiones que la CNAP toma en cuanta a la hora de
acreditar carreras.
El actual modelo de gestión universitario propuesto en este artículo no está ajeno al enfoque de
gestión basado en el “balanced scorecard o cuadro de mando integral” planteado por Kaplan y Norton. Si
bien, el modelo toma antecedentes del control de gestión típico alrededor de un marco financiero (criticado
por ser de corto plazo y de indicadores tardíos), no está centrado en indicadores financieros, si no en
indicadores que toman distintas dimensiones propias del quehacer universitario, los cuales pueden ser
compatibles con un modelo de gestión basado en las cuatro perspectivas del cuadro de mando: La
financiera, la del cliente, la de procesos internos y la de aprendizaje y crecimiento (Cribb, 2003). Así Valle Barra, M.: Modelo universitario basado en indicadores por dimensiones relevantes
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entonces, el modelo podría ser re-enfocado hacia uno enfocado al cuadro de mando integral, aplicado a la
gestión universitaria, pero como siempre, enfocado a la estrategia y los objetivos estratégicos de la Unidad
Académica.

JUAN MENDEZ

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